上一期我们讨论了整体和局部优化。
我们第一期问了大家一个小问题，就是：
超市中如何提升收银员结算效率？
很感谢大家的积极互动，我收到了各种各样的答案，我简单总结了一下，大致有四类（有些答案包含其中多项）：
1、通过分析收银员操作来提高效率（工程）
2、通过培训收银员来提高效率（管理）
3、通过转移一部分工作给顾客来提高效率（混合，偏管理）
4、利用新硬件工具简化收银中某项过程来提高效率（工程）
这些都能提高收银的效率。有从管理的手段入手，有从工程的手段入手的。大家回忆一下上一期的内容，并体会一下，在实际工作中：
1、管理的手段是不是大多都是精益生产管理咨询公司提出的方法？它与整体优化有什么联系呢？
2、工程手段是不是大多是内部IE工程师提出的方法？它与局部优化有什么联系呢？
（这两个橙色的问题，大家可以先行思考一下，我们将在这个提高收银效率案例结束之后进行讨论。）
但是在讨论具体方法前，我认为有内容是缺失的：
什么是收银员结算效率？它现状如何？
这个是我信奉的一个道理：我无法管理我不能测量的东西。我们先要把衡量结算效率的值或者数组定下来，知道它现在是怎样的。不然，即使大家的方法都用上了，即使效率真正提升了，那怎么才能说明效率真的提升了呢？
如果不定这个PI（performance index）另外一个影响就是：让我们有劳说不出！我们工作时候很多改善成功了，我们都很难“邀功”，因为我们没有数据说话。我们如果只能说，它确实比以前好多了，那么这个说服力又有多少呢？
那问题又来了，这个PI怎么科学，没有争议的确定下来呢？
1、每小时营业额总数？（单价低的商品多，岂不很吃亏？）
2、每小时商品件数？（体积大不好操作的商品多，岂不很吃亏？）
3、每小时结算完客户数？（一次性买很多的客户，岂不很吃亏？）
按照上面三种方法，任意一种来算，空闲时候的收银员岂不是很吃亏？
亲爱的群友，你们有什么好办法确定出这个PI吗？
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