上一期我们讨论了整体和局部优化。
我们第一期问了大家一个小问题,就是:
超市中如何提升收银员结算效率?
很感谢大家的积极互动,我收到了各种各样的答案,我简单总结了一下,大致有四类(有些答案包含其中多项):
1、通过分析收银员操作来提高效率(工程)
2、通过培训收银员来提高效率(管理)
3、通过转移一部分工作给顾客来提高效率(混合,偏管理)
4、利用新硬件工具简化收银中某项过程来提高效率(工程)
这些都能提高收银的效率。有从管理的手段入手,有从工程的手段入手的。大家回忆一下上一期的内容,并体会一下,在实际工作中:
1、管理的手段是不是大多都是精益生产管理咨询公司提出的方法?它与整体优化有什么联系呢?
2、工程手段是不是大多是内部IE工程师提出的方法?它与局部优化有什么联系呢?
(这两个橙色的问题,大家可以先行思考一下,我们将在这个提高收银效率案例结束之后进行讨论。)
但是在讨论具体方法前,我认为有内容是缺失的:
什么是收银员结算效率?它现状如何?
这个是我信奉的一个道理:我无法管理我不能测量的东西。我们先要把衡量结算效率的值或者数组定下来,知道它现在是怎样的。不然,即使大家的方法都用上了,即使效率真正提升了,那怎么才能说明效率真的提升了呢?
如果不定这个PI(performance index)另外一个影响就是:让我们有劳说不出!我们工作时候很多改善成功了,我们都很难“邀功”,因为我们没有数据说话。我们如果只能说,它确实比以前好多了,那么这个说服力又有多少呢?
那问题又来了,这个PI怎么科学,没有争议的确定下来呢?
1、每小时营业额总数?(单价低的商品多,岂不很吃亏?)
2、每小时商品件数?(体积大不好操作的商品多,岂不很吃亏?)
3、每小时结算完客户数?(一次性买很多的客户,岂不很吃亏?)
按照上面三种方法,任意一种来算,空闲时候的收银员岂不是很吃亏?
亲爱的群友,你们有什么好办法确定出这个PI吗?
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