这个问题是富有争议性的，在将这个问题贴在讨论群之后，讨论群感觉像炸了锅。每个人都尝试表达自己的观点。因为每个人关注的点有些不同，所以整个过程稍显混乱。六号尝试整理出一条主线出来。
1、直接回答上述问题，告诉接下来会怎样？
2、做一下review，探究为什么会导致罢工？
3、思考计件制度应该废除吗？
4、如果是我，我会怎么做？
群友思考
1、接下来会怎样？
stephen zhai：
接下来所有技能员工会走，大洗牌，留下来都是技能弱，两种可能性，一种是打回原来计件，二是再推的话，公司可能面对很大风险。
他可能没有调研或访谈，不知道内部问题点，内部存在能力不足，很难改变什么。
丫瑝丫瑪丫：
我来说说这个话题往后的发展，现在大批罢工，公司肯定进行大量的开导思想的工作，然后接下来每天产量基本大幅度缩水，管理者无法有效安排员工，都在看戏的样子，开始不断接收辞职单，第一个月下来，产量基本缩水30%，公司为了挽留员工额外补贴，可是不能补到员工的以往工资水平，然后员工大批量辞职，持续性的产量下降，就看领导是否会妥协，不妥协就继续招聘继续搞，现在人力资源缺乏，提高福利吸引人，厂内员工介绍亲属过来有介绍费了叠加，这一年的产量下降，人员流失以及再培训，都得承受，既然开始了最好不要半途而废，只能硬着头皮上了。
涤生：
那要看罢工之后工厂的处理办法是否妥当有效，但个人觉得不会无休止的罢工，目前工厂面对的是制度调整之后的一个震荡期，你该问的不是问罢工之后还会出现什么事情，而是罢工之后你们处理的问题是否妥当有效，让80%的罢工者找到一个制度改变之后的一个心理平衡点。
小黄：
生产线落后，劳动性密集的工厂，为了激发工人的斗志，适合计件，多劳多得，设备为主流的工厂适合标准工时制度加绩效考核，大家讨论偏题啦，问题是生产部长，空降改革引起罢工，后续还有什么问题，怎么预防？
提醒下生产部长，后面问题很严重，要以人为本，后续效率会下降，基础团队会涣散，预防措施，立马恢复计件，先安抚民心，从长计议。
员工罢工了，公司只能择中处理。而且，要把带头罢工的人员找出来，加工资的加工资，升职的升职，开除的开除。分化后，时间一长 员工就会慢慢接受。当然，计时的工资不能比同样的效率下的计件低，半年后或者一年后再进行调整。
Laoqian：
罢工了，还考虑这么多，第一目标尽快复工。只要能尽快复工，员工的条件可以答应，复工稳定后，找出鼓动者，剪其党羽，找理由处理他，以儆效尤然后再想办法去变革。要么一级盯一级，限时到岗，到岗的奖，不到岗的解雇。千万别书生气犹豫不决。
六号评论：
看来不管如何，接下来的形势都会很严峻。改革肯定会流血牺牲，因为旧的系统代表着一部分人的利益。
2、review一下，为啥会罢工？
小夜：
有个问题:新的薪酬制度在员工按照你的生产进度生产，能拿到原来工资的多少，如果量变少的话，折合下来是不是还是之前的单价水平？如果是高于之前单价的，可能大家接受度还高一点，怕就怕这个新的薪酬体系的本质是为了降单价！
如果是为了降单价，输的肯定是公司。
在北方打杂：
从计件转入绩效工资就罢工，是不是其中有绩效设定不合理的成分存在，降低了员工的收入，但没有减轻工作量（或者员工不希望降低工作量和收入，宁愿高收入与大工作量）员工自然不乐意。毕竟谁动了我的奶酪，我都不开心
lnj：
任何改变或改善取决于受众或利益相关者是否获益。
老板看预期，可以放长远点，也就是短期损失可以不计较。所以相比来说老板容易说服，只要方案好就好；员工则不行，看得相对短一点（不是绝对的）。员工在意的三个关键首先是收益至少没少，其次是做事没有变更难，第三是透明度（这就像我们都关心纳税人的钱都花哪了，这一点计件相对更好）。
所以话题的问题与其说还有啥幺蛾子和对应办法，不如按照上面的关键点找到罢工的根源。比如真是员工利益受损，改变前期可以找个非制度性的由头找平，让事情先能展开而不是闹僵。
Thunder：
我觉得变革都要经历大的动荡，关键还是要让员工认识到变革对他们的益处，其实员工在公司工作就是想获得好的待遇，以养家糊口。一旦他们认识到其中的好处，应该就会拥护了吧。
六号评论：
在事情发生之后，对这件事情进行复盘，找出原因，能够给予后续工作巨大帮助。在罢工事件中，大家普遍认为会是员工认为自己的待遇降低才导致的。我相信整个事件不止这么简单。但是找到罢工的真正原因，也才能找到处理后续事情的真正解决方案。
3、计件制度应该被废除吗？
马立斌：
计件制对现场管理人员要求不高，变相把产能品质损耗推给员工自己去管控，做不好就扣钱，个人感觉这样管理水平很落后；而固定工资则对现场管理人员要求大增，需要提前将各层管理人员理念扭转过来。
四水寿：
对于计件改计时，我也觉得必须为之。计件转嫁管理责任，不单单是生产的管理责任，而且还是人事行政上的管理责任。包括对员工的培训或者对公司文化的培养的。而当下的私营企业说是计件，实际上的给自己剥削员工利润上扣上一顶合理的帽子而已。员工利润越低 员工归属感越差，最终导致恶性循环 。
建议生产部长根据计件的生产效率和工资比，先制定计时的基本工资和加班工资，在保证原来福利待遇不变的情况下去改变。再去考虑计时后对设备的引进与绩效考核的加入，再慢慢推行提案改善机制。当然前提的改计时后一年内最好保证工资与计件时差不多，预留出更换员工的缓冲期。
水无月：
计件方式本身是一种激励员工和薪酬管理方法或工具，但方法会因为时间、空间等外在环境因素变化产生滞后，这也是问题的原因，不是计件制方法不对，是这种方法需要根据环境灵活变化和完善。
企业要形成规范化的管理，必须通过现场管理来改变员工习惯化的不正确的意识和行为，而计件制度下，班组长和现场管理人员就很容易误解，只要保证员工有货做，有钱赚就好了，而对工序之间协作是需要有效管理和分配职能忽视了……
陆宗煇：
我们当初也是这样的，都是计件一样可以绩效，关键是要他们参与制定绩效指标，技能好的员工可以定级，设个技能等级一样可以有绩效的。
空降还不如请个第三方咨询入驻进行变革效果会更好，就是看老板舍不舍得出这个钱。
六号评论：
某一件事物的合理性的评价是相对的，没有绝对的对错。但是做某一件事情一定要围绕一个目标的。
问题中推行固定工资+绩效，是为了更好的协同生产，六号认为是有一定的合理性的，因为计件，尤其是个人计件，一般都会导致阻塞Blocking停线（这是对WIP有控制的情况下，如果对WIP没有控制，WIP就会堆上天），或者停工待料Starving。
4、如果是我，我会怎么做？
HOUyoung：
先了解清楚员工为何罢工再说。不顾民意强推政策是不对的。现在罢工，已经出现损失，老板嘴上不说，心里头肯定有微词的。
本身如果不具备用计时的条件硬上结果肯定是不好的。
我现在采取的就是计件+绩效津贴。第一次出质量问题纠正+再教育，第二次早会批评+再教育，第三次出现扣津贴。
计件计时我认为追求的目标是一样的，只是做法不一样。要把员工往好的那一方面引导。
秋·餘殤：
个人认为要处理好计件工资到固定加绩效工资要处理好三个问题：
第一，如何确实固定工资才能被认可？绩效工资范围如何确定？建议取几个月的产量和工资，根据产量波动调整工资，然后把这几个月的工资做正态分布，这样确定的固定工资和绩效上下限比较合理，员工容易接受。
第二，如何实施固定加绩效工资？建议将愿意改变的同事采用绩效，其他同事继续计件，同时操作一段时间，榜样的作用就显示出来了，当然中间可有必要的刺激机制，然后自然过渡到固定加绩效工资。
第三，如何提高效率，实现固定加绩效工资的目的？345原则，即3个人干5个人的活，拿4个人的工资，这属于工资制度微调，工人容易接受。在此过程中加上必要的宣传和活动，加速变革。
大蔺：
①工资：员工最关心的，保持他们每个月的工资不变或者略高计件时。新员工工资低于平均水平，慢慢替换老员工，长远来说降低人力成本。
②给计件时工资最高的一小撮人，加补贴升职位，或者培养成多能工。
③想办法在其他方面降成本，降低综合成本。
④如果整体成本降不下来，等于推行是失败的。
⑤最最重要的，让老板看到成果。
A'kon林纯肯：
制度不是大问题，改变自带阻力，带着未知本身是正确的，做了就坚持下去。
把技能好的培养成基层管理，用作老师傅，留住核心的基层员工。再慢慢淡化他们的职权，可以用作过渡期的方法。
但是我要提一点，空降之人最好作为一名旁观者，先去深入了解，不要过早把自己融入进去。站在他们立场，帮他们解决问题时候，他们自然会配合你。以后推行什么改善，第一时间他们会信任，而不是去考虑会不会对自己有大影响。
六号评论：
每一个人的做法都有可取的一面，很难说谁的方法是最好的，因为涉及到的因素太多。猴子买股票的结果可能比金融学家买股票的结果更好。但是我们要不断学习，提高我们的方法是相对较好的概率，不要要让猴子兄弟超过我们。
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