一． 全球供应链现状
远望智库研究员 亿竹 编译
普华永道（PwC）和美国全国制造商协会制造业领导委员会 (MLC) 近期联合发布报告称，过去两年，全球供应链发生了翻天覆地的变化：新冠肺炎疫情引发了人工短缺和供应链混乱，随后的通货膨胀和俄乌冲突也引发了供应链中断。有10%的制造商经历过供应链中断。尽管制造业活动总体上仍具有韧性，但这些挑战可能会抑制经济复苏规模。
一． 全球供应链现状
全国制造商协会制造领导委员会（MLC）最近进行的一项调查发现，十分之九的制造商认为他们在过去两年中遭受了供应链的重大中断，包括原材料短缺、材料和运输成本上升以及零部件短缺。普华永道2022年的另一项调查对此表示赞同，发现超过三分之二的美国制造商认为他们的供应商面临运营问题。 此外，制造商继续面临填补职位空缺的挑战，这也可能影响他们的增长，并导致持续的供应链问题。事实上，根据NAM(全国制造商协会)的数据，近一半的制造商（45%）表示，工人短缺使他们无法开展新业务，并导致收入机会的丧失。
目前的供应短缺、瓶颈、研制交付周期长和中间投入成本的上升，在很大程度上是缺乏弹性的供应链环境中商品需求未得到满足的结果。
普华永道预计，随着对商品和服务被压抑的需求减弱以及供应跟上，全球供应链中断将在2022年前缓解。
然而，供应问题可能会至少持续到2023年。事实上，MLC的调查发现，大约三分之一的美国制造商预计供应中断至少需要一年时间才能改善，14%的制造商认为需要两年或更长时间。以下为MLC的调查问卷。
问卷1：在过去的两年里，如何描述你的供应链中断的程度？
资料来源:全国制造商协会MLC
问卷2：在过去的两年里，你遇到过的影响最大的供应链中断类型是什么？
资料来源:全国制造商协会制造业领导委员会
二. 恢复弹性和敏捷性的七个步骤
当前的供应链状况削弱了价值链中的每一个环节，迫使制造商重写他们的供应链剧本——不仅要解决今天的中断，还要解决未来的中断。缓解这些风险的首要方法是加强弹性（或复原力）和敏捷性。
以下是实现弹性和在运营中构建敏捷性的七步方法。这些是高级定义，并不是作为连续步骤。事实上，它们可以在平行轨道上进行。其目的是指导供应链领先的实践，支持总体业务优先级。
步骤1：打破运营孤岛
构建互联的端到端价值链意味着打破职能领域之间的障碍，实现多功能协作。所有职能团队（例如，销售和营销、工程和设计、研发、制造运营、采购、定价策略）必须协同工作，并了解每个团队为平衡、协作和透明的决策所做的工作。第一步是确定是谁组织中有供应链影响者和利益相关者；这指导了改进的供应链运营模式和弹性规划流程。
建立一个端到端的运营价值链并没有像一些人可能认为的那样取代传统的供应链SCOR模式。
供应链中各自为政的职能团队不太可能推动变革。当前的中断表明，仅在这些孤岛内进行优化是不够的。
这些定义孤岛的虚拟墙需要倒塌，让位于一个运营组织，该组织不仅包括SCOR(供应链运作参考)模型下的传统孤岛（仍然高度相关和有用），还包括以协调方式工作的供应链绩效的所有影响者。事实上，根据MLC的调查，近三分之一的制造商表示他们正在转向端到端的价值模式，只有15%的制造商仍在使用SCOR模式。
一旦供应链影响者和利益相关者聚集在一起，建模和模拟就可以确定如何解决市场和商业优先事项与传统供应链优先事项之间的不一致。消除孤岛还可以鼓励更好的决策，根据端到端价值链的总体优先级做出规划和执行决策，并改善客户服务。
步骤2：制定供应链可能中断的应对计划
中断计划首先应基于六方面因素，对供应链破坏程度进行分级；定义每级中断的业务战略，就每级中断发生时如何与其他职能部门协调资源阐明原则，设计缓解（或解决方案）计划以便在供应链中断发生之前执行；使用模拟软件以创建可能的未来场景，并确定供应链薄弱环节或响应差距可能存在的地方。此外，还需要定期更新软件和测试中断计划的有效性，以确保中断计划的可靠性。中断计划还取决于客户和订单的优先级。
中断计划应与每个客户细分市场对服务水平的不同需求相匹配，每个中断场景都预先确定了特定客户细分市场的特定服务。例如，某些客户细分市场可能具有高度优先级，因此不会出现订单积压；而其他客户群体可能提供有限的产品或服务组合。为此，需要解决一些基本问题：
（1）供应链中断的来源是什么？
（2）这些措施的潜在影响和持续时间是什么？
（2）一个公司的员工是否具备适应供应链的人才、技能和敏捷性中断？
（3）一个公司最多能生产多少库存？
（4）围绕着某种材料的短缺或者成品有什么创新的解决方案吗？
（5）需要关闭哪些供应链缺口 (在没有变通办法的地方)？
一旦场景和中断级别包含在场景规划中，缓解（或变通）计划就会被设计出来，以便可以在中断发生之前执行。对于所有客户，提供对可能影响他们的供应链问题的沟通和可见性是很重要的。这可能会启动重新谈判合同或订单。使用模拟软件，以创建可能的未来场景，并确定薄弱环节或响应差距可能在哪里。
这种方法符合每个客户群的不同需求的服务级别，每个中断场景都预先确定了向特定客户群提供的特定服务。例如，一些客户群可能被高度优先化，因此他们不会经历订单积压。其他客户群可能只会提供有限的产品或服务组合。
该中断规划行动手册重新定义了每个级别中断的业务战略，并根据每个职能部门如何与其他职能部门协调管理资源，清楚地阐述了原则。可靠的中断规划还需要定期更新和测试这些计划的有效性，例如，通过软件可以“运行”某些场景，评估响应的充分性，并确定任何需要解决的差距。
问卷3：你们的供应链功能今天整合到了什么程度？两年后，其整合程度如何？
资料来源：全国制造商协会制造业领导委员会
步骤3：实现端到端、无缝连接和实时可见性
通过设计一个连接平台来实现更快、更准确（和先发制人）的响应，从而创建对供应链和价值链的实时态势可见性。对包括对所有多层供应商网络、基于工业4.0的运营和能力、智能仓库和配送以及客户网络实现实时或近实时可见性。实现第三步需要面临的最大障碍是与供应商网络共享数据。MLC调查显示，54%的受访者认为供应链合作伙伴的数字化成熟度是实现数字化端到端供应链战略最主要的挑战；53%的采访者则认为供应网络中缺乏通用数据平台是主要挑战之一。尽管实现这一步的代价高昂，但可以在几个月内，而不是几年内实现投资回报。
MLC的调查发现，只有五分之一的美国制造商表示他们已经“完全整合”了供应链功能（59%的制造商表示他们“部分整合”）。然而，似乎有进一步整合的计划，49%的受访者预计在两年内完全整合他们的供应链功能。
实现这种端到端的连通性和可见性可能代价高昂，但这种资本的回报投资是可以实现的，根据投资的不同，投资可以在几个月内实现，而不是几年，并且可以以更高、更一致的质量、更高的生产率和效率以及最终更低的运营成本的形式出现。它还可以降低机会成本，如果供应链故障导致运营闲置、订单未履行或客户流失，机会成本可能是毁灭性的。通过控制塔获得整个价值链的可见性，可以真正建立端到端的实时信息和数据流的实时可视化。
此外，人工智能、机器学习和预测分析正在帮助制造商准确预测“假设的”中断场景，不仅在供应链中，而且在互联的智能工厂和仓库中。
步骤4：重新设计一个提高灵活性和效率的弹性网络
重新整合供应商和制造中心辐射网络，其中一部分是压力测试模拟软件，用于揭示新的库存策略和供应商的机会，识别故障点，保护库存流并提高产能。构建该网络的成本高昂，需要在重新配置足迹和供应商网络的成本与更大的弹性和灵活性的潜在利益之间取得平衡。MLC调查显示，23%的美国制造商已经越来越关注地区和当地的生产和重新定位，以缓解未来的供应链中断。
众多发展——包括来自中国和其他亚洲国家的供应成本上升、贸易政策、在美国制造的激励措施、制裁、税收制度、汇率波动和地缘政治不确定性等，导致美国制造商重新思考他们的足迹，特别是在离岸（如墨西哥或加拿大）和离岸市场。 重新调整供应商和制造中心辐射网络不仅可以节省成本，还可以增强弹性和敏捷性。
制造商正在考虑有针对性的离岸和离岸选择，以缩短反应时间，并减少对货币波动和全球贸易政策变化的影响。这也降低了多航段和多模式货物移交的风险，以及全球集装箱短缺和港口限制带来的风险。然而，这些都很大，而且通常成本很高，需要在重新配置足迹和供应商网络的成本与更大的弹性和敏捷性的潜在好处之间取得平衡。重新设计制造和供应商重新配置的一部分是压力测试模拟软件，它可以揭示新库存策略和供应商的机会，识别故障点，保护库存流并增加产能。事实上，根据MLC的调查，近四分之一（23%）的美国制造商已经越来越关注地区和本地生产和回流，以减轻未来的供应链中断。
步骤5：增加供应商战略的弹性。
对于许多制造商来说，重新检查所有物料清单并应用新策略来优化管理它们将变得越来越重要。这意味着重新审视每一个SKU（最小存货量），并在SKU层面上对传统供应商策略提出一些尖锐的问题。许多制造商别无选择，只能寻找新的供应商。普华永道2022年最近的一项调查发现，73%的美国制造商认为他们正在经历与关键供应的供应商基础多元化不足相关的风险。
此外，增加供应链弹性还需确保企业及其供应商运营部门实施最严格的网络保护协议。目前，企业遭受的网络攻击日益增多，甚至大公司都不能幸免。2022年2月，在一家塑料零件和电子产品供应商被认为受到网络攻击后，丰田关闭了14家国内工厂。
步骤6：提高员工队伍的复原力
辞职潮、远程和混合办公、工资上涨和工人短缺都给制造商的供应链带来了压力，尤其是依赖于现场劳动力的制造商。随着公司继续努力应对供应链和弹性，员工也需要适应。事实上，根据普华永道最近关于供应链问题的调查，近一半（49%）的美国制造商表示，他们的供应链职能部门的人员流动率高于正常水平（与劳工统计局的数据一致）。此外，超过一半的受访者（56%）认为他们的供应链团队拥有实现目标所需的数字技能。
随着制造商在运营中实施新技术，员工应该更加敏捷，采用这些新工具来克服瓶颈，提高应变能力和绩效。因此，制造商应该加大他们的再培训力度，包括提高数字技能和重新强调持续学习。新员工还需要接受高级培训来使用这些工具。在目前劳动力短缺的情况下，许多员工可能需要接受再培训和/或转换到新的角色。总的来说，这些努力应该使员工减少重复性和低价值任务的负担，并腾出时间专注于高价值的工作。
技能提升和培训将使制造商能够采用更多的工业4.0技术。例如，这可能意味着更多地采用先进机器学习的机器人和联合机器人、具有自主或半自主材料移动的智能输送机和智能仓库，或者更多地采用增强和虚拟现实工具。
当被问及未来两年计划在数字技术领域的投资水平时，普华永道的调查发现，近四分之一的受访者（22.6%）表示他们计划投资100万美元左右以及未来两年投资500万美元的区块链技术，约21%的公司计划对基于云的公共数据平台进行类似投资。
步骤7：简化和协调
许多制造商的产品和服务投资组合已经扩大并引入了新的复杂程度和激增的SKU。设计和工程团队还推出越来越复杂的产品假设“准时生产”的产品变化采购问题很少的环境。
简化和协调产品设计也可以为使生产过程合理化和提高产量创造机会规模。这样做意味着识别产品系列之间的共性，这些共性可以通过生产的平台化和模块化来提供合理化。反过来，可以让制造商增加产能。
三．展望未来
供应链问题不仅是单个公司的痛点，也是国家经济的痛点，公司找到使供应链更加敏捷和有弹性的方法变得越来越重要。此外，随着通胀和地缘政治压力的持续，改善供应链将变得更加重要，不仅有助于企业控制自身业务的成本，也有助于控制客户的成本。根据MLC和普华永道的调查，在当前的经济下行和供应链未来可能出现中断的情况下，大多数制造商似乎都在大力加强供应链。
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