在某些公司，产品销售价格并不低于同行，销量也不亚于同行，为什么同行的利润高于自己？当然大家都会说，成本高，没错，为什么成本高？导致成本高的真正原因在哪里？也许大家会说“工作效率低”，没错，有这方面的原因，为什么工作效率低？导致效率低的真正原因在哪里？导致效率低的环节在哪里？
所以一个公司最大的内耗就是同样的问题或类似的问题一而再再而三地发生，导致管理团队天天疲于奔命救火还要被老板怼；
公司出现问题不可怕，可怕的就是没有一股寻找真正原因的力量，可怕的就是没有追根问底的韧劲，可怕的就是缺乏解决问题的流程性分析思维
若没有流程性分析问题、解决问题的思维，必然会导致问题的解决处于治标不治本，必然会导致同样的问题一而再再而三地发生，所以公司不彻底解决问题，问题就会彻底毁掉公司，公司不彻底解决问题，公司就会成为问题的帮手和纵容者。
我们看看ISO9001质量管理体系标准解决问题的思路
若出现不合格时，包括来自于投诉的不合格，组织应：
a.对不合格做出应对，并在适用时：
1.采取措施以控制和纠正不合格；
2.处置后果。
b.通过下列活动，评价是否需要采取措施，以消除产生不合格的原因，避免其再次发生或者在其他场合发生：
1.评审和分析不合格；
2.确定不合格的原因；
3.确定是否存在或可能发生类似的不合格。
c.实施所需的措施；
d.评审所采取的纠正措施的有效性；
e.需要时，更新策划期间确定的风险和机遇；
f.需要时，变更质量管理体系。
纠正措施应与不合格所产生的影响相适应。
所以，当公司出现问题，首先是采取临时措施及时制止问题，防止问题进一步严重化和扩大化，但这不代表彻底解决了问题，必须要彻底找到导致问题发生的根本原因和导致问题发生的具体环节，然后对症下药，彻底根治问题，防止同样或类似的问题再次出现。同时处理解决问题的人必须要有以下的态度
●一步一步顺藤摸瓜、刨根问底、打破砂锅问到底的态度
●敢于质疑领导管理的态度
●敢于质疑公司管理机制的态度
●抛弃“惯性思维”，运用“流程思维”的态度
处理解决问题的人最忌讳的就是不调查而用“惯性思维”盲目下结论定责任部门（人），对公司的发展来说，是很可怕的做法。
01
案例一：
某民营公司老板问我“如何有效解决采购不及时的问题”，我说“导致采购不及时的原因有很多方面，比如可能是采购计划不合理；也有可能是采购订单下达不及时；也有可能是拖欠供应商的货款导致的；也有可能是公司在供应商心目中的信誉度不高导致的；也有可能是领导自身的管理问题……，所以，不调查、不诊断、不分析，我不能随便就定论你公司出现采购不及时出在哪个环节，也就无法给你正确的答案。”，随后在老板的允许下，到其公司经过详细调查评估：
第一：追查采购部门下达采购订单的流程，采购部门没有违规
第二：查看采购部门确定的每种物料的采购周期，采购部门没有犯错
第三：查看公司确定的每种物料的合理存量（最低库存量、最高库存量、安全库存量），采购部门没有不及时
第四：追查询问采购部门编写采购订单的依据，采购部门确实是按照计划部门和库存的数据确定的
第五：追查仓储部门每天的物料储存动态变化情况是否上报或更新，仓储部门的物料动态变化准确无误
那么，哪个环节出问题了？经过进一步的调查，得知公司有如下规定：
公司的管理制度规定“没有老板的亲笔签名，严禁将采购订单下达给供应商”，所以采购部门不敢造次，制度过于机械化了，缺乏了变通性；但老板总是每隔三五天去一次公司，不是每天都在公司，导致采购订单的审批严重滞后，也就是说在采购执行过程中因为老板的原因浪费了三天的时间。
到此，大家都明白是哪个环节出问题了吧，是老板的审批环节出问题了，在事实面前，老板不得不接受。
最终采取的改善措施——修订公司的采购管理制度
◆采购订单传与供应商之前必须经老板的审批
◆若因某种情况老板不能及时审批，可由老板授权的第一责任人在授权范围内负责审批
◆若因某种情况不能及时获得审批的采购订单，可由采购部门负责电话联络审批人先获得口头审批，事后补办相应的手续
所以不能在不明真相的情况下，就把责任一概地归属到是采购部门的问题。
02
案例二：
某公司销售经理接到客户投诉“发货数量不准确”，销售经理一接到客户这样的投诉就来气“公司都是干什么吃的？发个货也会发错”就直接把客户投诉的信息上报给老板了；在老板心目中认为就是成品发货员“不认真、粗心、不负责”导致的，经常怼发货员，发货员非常委屈，也不敢随便与老板争执，毕竟每天要发很多货物，就自己先一步一步追查确认是不是真的自己马虎了。
第一步：将销售助理下达的发货通知单和成品出货单比对，相互一致
第二步：核查当天的库存数量变化情况，完全正确
第三步：询问销售助理客户投诉的具体内容，得知“销售经理承诺给客户的订货政策与实际发货的数量不对”
第四步：进一步追查“销售经理承诺给客户的订货政策”，发现“发这批货的时候，公司刚好出现赠送的货物A数量不够，销售经理就和客户协商可否更换赠送一部分B货物，客户同意了，随后销售经理就口头上通知了销售助理，没有任何的书面证据”，时间长了，客户忘记有这回事了，销售助理也记不起来了，销售经理也记不起来了，所以引起了客户的误会。
真相清楚了，并不是仓管员的责任导致客户投诉，而是 “客户、销售经理、销售助理三方没有书面的订单更改证据导致客户误会引起投诉”。
仓管员冤枉不？冤，真TMD的冤！
为什么呢？因为从上到下就不调查、不分析就怪罪到仓管员身上，仓管员能不冤枉吗？最终还是因为缺乏“流程性解决问题的思维和动力”，而是总是习惯性武断判断原因（惯性思维），问题怎么会得到彻底的解决？问题怎么会得到彻底的消除呢？不重复发生才是一件天大的怪事。
03
案例三：
某企业EHS部门到生产现场检查，发现现场某工位的员工没有按照要求佩戴安全帽，就开了一张罚单“作业人员安全意识薄弱”，为什么呢？因为检查的依据（文件）规定该工位必须佩戴安全帽作业，当然，EHS检查人员发现作业人员没有佩戴安全帽直接开具罚单也没有错，但从彻底杜绝类似的违章现场再次发生，不妨按照以下的思路（步骤）处理：
第一步：搞清楚该作业人员为什么没有佩戴安全帽
●是新入职人员，没有经过培训直接上岗，不清楚该岗位的安全作业要求？
●是刚调入岗人员，没有经过培训直接上岗，不清楚该岗位的安全作业要求？
●作业人员不知道操作此岗位需要佩戴安全帽？
第二步：岗位的安全警示标识
●该岗位是不是没有安全警示标识？或安全警示标识不醒目不清晰导致？
第三步：作业前的安全提醒
●班前会没有提醒还是就没有召开过安全班前会议？
第四步：岗位安全操作规程
●岗位的安全操作规程与检查的依据要求是不是一致？有无冲突？
●岗位的安全操作规程有没有经过变动？
第五步：确认该岗位的设备是不是经过技术更新（变更）了，现在不需要再佩戴安全帽了
第六步：被检查部门的定期安全培训是不是没有按照要求开展
一步一步调查搞清楚作业人员没有佩戴安全帽的根本原因，针对根本原因采取可治本的能落地的整改措施，才能有效杜绝同样或类似的问题再次发生，不能运用“习惯性思维”把帽子扣在作业人员头上了事，这样的做法，不但不能有效杜绝同样或类似的问题，甚至有可能导致相关人员的逆反心理。
04
案例四：
某公司老板接到销售经理反馈“客户投诉：定量装纸箱包装散装的产品”，老板一看到这样的投诉就来气“生产部就是猪，天天生产，眼都长到什么地方了，怎么会用定量装的纸箱包装散装的产品，务必要痛罚”，真的是因为生产部门吗？在没有调查就轻易下结论定责任部门，就是“惯性思维”的做法，不但根治不了问题，反而会导致公司内部矛盾加剧。
流程性思维应该如下：
第一步：追查该订单的生产任务通知单，看看通知单上是怎么规定的；
第二步：若生产任务通知单上没有写明，则再决定处罚生产部也不迟；
第三步：若生产任务通知单有写明“用定量装的纸箱包装散装产品”，则与生产部门没有关系；
第四步：若生产任务通知单有写明“用定量装的纸箱包装散装产品，用不干胶贴粘住原定量装标识改成<散装>”，则是生产部门执行不到位导致的；
第五步：若生产任务通知单上有写明，再进一步追查客户订单是否有这样的要求；
第六步：若客户订单上没有这样的要求，与生产部门没有关系，而是销售部门负责下达生产通知单的人的责任；
第七步：若客户订单上没有这样的要求，还要询问负责下达生产通知单的人为什么填写了这样的要求（是自己的疏忽比如按照以前的模板；还是销售部门的领导口头要求的）。
针对这个投诉，经过调查，真相如下：
第一:该客户当时催货非常紧急，公司仓库没有散装的包装纸箱
第二:销售部门担心客户丢失，就与客户协商用定量装的纸箱包装，客户也同意了
第三:销售助理下达生产任务单时也写明了“用定量装的纸箱包装散装产品”
从调查的结果来看，导致客户投诉不在生产部，有可能是：
第一：销售部门没有与客户充分协商达成共识，虽然客户同意“用定量装的纸箱包装散装产品”，但没有提醒客户是否需要在纸箱上做特殊标识或在发货单做特别说明
第二：销售部门在发货前没有与客户再次确认声明
第三：销售部门接到这样的投诉，不应该直接上报给老板，自己与客户沟通的事项自己应该很清楚，为什么还要上报给老板
第四：也许客户认为公司“用定量装的纸箱包装散装产品，会做好相应的标识说明”
最后虽然没有处罚生产部门，但老板对这次投诉也没有说什么，认为问题已彻底解决了，真的彻底解决了吗？真的彻底解决了吗？真的彻底解决了吗？以后不会再出现类似这样的问题？以后真的不会再出现类似这样的问题？以后真的不会再出现类似这样的问题？
未必，毕竟公司需要持续经营，正确的做法应该是针对这样的情况经过内部讨论协商形成管理规定：
第一：根据公司的实际情况核定每一类产品的生产周期，形成文件，告知销售部门，以便销售部门在接单时有所注意，更利于与客户友好沟通，征得客户的谅解
第二:若属于紧急订单，销售部门务必要与相关部门沟通，可否承接，不要自行决定，更不要随便承诺客户
第三：若确实因为某种原因不能正常满足客户的要求，销售部门务必要与客户充分沟通协商，告知客户利弊，达成共识，以体现公司对客户的忠诚与诚信
第四：若以后再出现销售部门与客户协商变更订单要求，销售部门务必要做到尽可能全面地提醒客户，达成共识，最终的结果形成书面文件传递到相关部门执行
第五：相关部门一定要学习相关行业法律法规的知识，牢记相关法律法规的要求并执行到位
第六：特殊订单，销售部门下达生产通知单时务必要全面写清楚具体的特殊要求并醒目标识，以便相关部门容易辨识执行到位
公司内部的问题之所以重复发生，肯定是停留在治标不治本的层面，肯定是负责处理解决问题的人缺乏“流程性思维”，而习惯性用“惯性思维”解决问题敷衍了事，所以，要想公司在运营过程中发现的问题得到彻底解决，必须建立“流程性思维”处理解决问题的文化，找到发生问题的根本环节（原因），针对根本环节（原因）采取可行的整改措施实施整改。
咨询、辅导、培训过的部分客户名录：日立冷机、三菱重工、广汽丰田、广汽传祺、广州双桥股份、广州奥桑味精食品、珠海佳能、珠海三美、美晨集团股份日化分公司、大长江集团、百丽池涂料、伊利股份、吉百利糖果、圣心食品、河南笑脸食品、河南标点食品、南阳好口味、东南输变电、佛山丰田纺织、海尔空调、联泓新材料、惠州东风本田、广州龙沙、南沙龙沙、汉宇电器、中烟摩迪、九江电厂、广州机械科学研究院密封研究所、液压研究所、润滑研究所、德赛西威、润邦重机、润邦卡哥特科工业、长沙长丰三水燃气、三水青岛、顺特电气、思佳塑业、台山核电、健鼎科技、五羊本田、东风康明斯、中铤家具、东丽薄膜、富马科技、丰达电池配件、力鹏电池、嘉特利微电机、国家烟草专卖局职业技能鉴定指导中心、铃鹿富士施乐电器、早川电子、蒂森电梯、松川企业、广州厨房设备、麦浪服饰、珠江摩托车配件、三水可口可乐、洛阳春旺香油、安约璐服装、阿波罗（中国）有限公司、广东松下环境系统有限公司、广州石化、华兴玻璃、三菱电机…………
无论哪个行业，专业的是越来越贵了，如果你问的价格很便宜，不是你捡到便宜了，而是被新手练手了。学习—消化—理解—思考—运用—复盘—强化温故而知新温故而知漏温故而知缺温故而强化温故而成己1.
部门经理的十重进阶，你在哪一重？2.
真正的人才不怕累，不怕苦，最怕……？3
.在职场上，请远离这些领导，别不在乎4.天天抱怨又不肯离开，这是为什么呢？5.仓库管理四字真经6.
严重伤害团队凝聚力的12种领导行为7.
做不到这些，开会就是费时耗精力耍流氓8.
什么样的执行力才是真正的职场执行力？9.
供方送货屡次不合格，都是供方的错？
