带好生产团队的

6定、2立、3教、4查、2奖之法

 

01

六定

人员定位

➤1.作为管理人员，要想管理好生产团队，首先要做的事情就根据生产工艺流程、现场规划布局、人员的实际情况等因素确定每个人的位置，给予每个人都有一个相对准确的定位，以确保现场管理处于有序的状态，防止因人不清楚自己的位置（岗位）而盲目上岗作业，严重影响生产效率、过程质量、现场安全、工作纪律、有效产出等管控指标的达成。

➤2.要根据生产工艺流程进行分组管理，确定每个组的现场负责人，冠以头衔。

➤3.根据上述策划的结果，形成清晰的《部门内部管理架构图》予以公告。

岗位定责

作为管理人员要想管理好生产团队，除了要准确定位团队成员的位置，还要明确其所在岗位的权责，以确保其在执行过程中知道该做什么、不该做什么，防止出现盲干、瞎干等不良现象。

作业定规

除了告诉成员该做什么，不该做什么，更要清楚地告知其怎么做，将具体的操作步骤（程序、方法）详细地形成书面性的文件，在作业前进指导培训，直至其会正确地操作，同时要把操作步骤（程序、方法）中的关键点醒目地挂放在作业人员容易看到、看清的地方，以便其在作业过程中能随时开展自我检查、自我纠正。

任务定量

每天上班，作为管理人员务必要清楚地告诉团队当天的生产任务，包括每一品项的具体生产数量，防止出现过量生产导致浪费或产量不足影响交付，即明确告诉团队要做多少为准。

其次要按照现场的实际情况，规定好各品项的具体完成时间节点，给予团队工作紧迫感，避免出现怠工，影响整体的生产进度，从而影响交付。

生产定序

作为生产车间，每天生产可能多品项的情况，所以，作为管理人员务必根据计划部门的要求、工艺的要求、转产清场的难易程度等排列好生产顺序，通过合理的排产顺序，提升现场的生产效率、有效产出、过程质量、生产安全、成本管控等管理指标。

判定定标

生产管理过程最主要的就是要确定结果判定标准，包括半成品、成品，以便现场作业人员、各管理人员都能清楚地区分对与错、良品与不良品，防止出现在管控过程中因判定标准不统一而争执给管理增加难度，防止靠个人感觉去判定对错导致因不同的人员判定结果存在偏差。

02

两立

树立流程

作为生产管理人员，要想管理好团队，确保团队的绩效持续提升，就必须梳理树立部门内部的各项工作管理流程，通过流程告知各人员开展工作的步骤或顺序，实现流程管事的目的，防止出现因缺乏流程导致做事混乱的情况。

建立制度

无规矩不成方圆，所以要通过制度约束团队中不规范的行为、不安全的行为，防止在工作中出现三违行为，影响质量、安全，影响团队的业绩，实现制度管人的目的。

制度可以分为两大类，一类是行政管理方面的制度，一类是操作管理类的制度，两项管理，确保团队行为规范化、标准化、统一化。

03

三教

教育思想

带团队过程中，主要是带团队的思想，通过各种适宜的方式引导团队成员的思想、扶正团队成员的思想，树立真确的职业价值观，让成员的思想认知与团队的发展观趋同，是每个管理人员的核心职责。

教育行为

在管理团队过程中，最主要的就是及时止损，对不良行为的管理步骤（发现→指出→纠正→规范→督导→习惯），防止因一时小小的不良行为没有得到及时的制止纠正而慢慢变成一种不良的习惯，在团队中不断蔓延、扩延，再想起教育扶正，就为时已晚。

教育操作

成员的操作同样需要管理人员的指导，让成员的操作保持与作业基准书、操作规程的要求相一致，避免因操作不规范、不标准导致质量、安全事故的发生。

04

四查

团队的执行力源自管理人员的检查力度，团队的责任意识源自管理人员的检查深度，检查的目的就是及时发现不足，及时纠正，督促作业人员由不规范到规范的过程，引导作业人员由不标准到标准的过程，保障作业人员由不习惯到习惯的过程。

检查过程

管理人员要在作业人员作业过程中，根据自己掌握的规律开展不定期的监督检查，包括检查作业人员的工作状态、工作行为，及时发现不足，及时提醒指正，防止因状态、行为的不良引发质量事故、安全事故。

所以，管理人员到现场检查，一定要注意观察各工序、各岗位作业人员的状态与行为。

检查结果

管理人员不可能每时每刻都守着作业人员，为了确保作业结果的符合性，除了要加强作业人员的自检，管理人员更要亲自抽样核查，通过抽样核查降低结果不良发生的几率。

检查目标

管理人员每天都要将实绩与目标进行比对，确认目标的达成情况，及时发现未达成的目标，及时排查原因，及时采取补救措施。

检查安全

生产现场是安全管理的重点场所，也是安全事故频发的重点场所，因为涉及到各种各样的安全隐患，包括人的不安全行为、设备的不安全状态、物料的不安全状态、环境的不安全状态等，除了持续提高作业人员的安全意识和警惕心，管理人员要通过严格的监督检查排除各种安全隐患，消除或降低风险，杜绝安全事故的发生。

05

两奖

奖励是一种肯定，是一种鼓励，更是一种保障，让优秀的人更加优秀，让愿意进步的下属保持持续进步的动力，在带团队的过程中，要建立适宜的《奖励机制》，定期进行考评予以兑现。

奖励优秀

作为管理人员，想带好团队，就必须在团队内部实行奖励机制，尤其是表现优秀的下属，更要适时给予相应的物质奖励与精神鼓励，确保其得到一种平衡，防止被不优秀的同仁拉扯后退，最终演变为不优秀。

奖励进步

除了要奖励优秀的下属，还要奖励愿意改变和进步的下属，两者缺一不可，唯有如此，才会让团队中更多的人都变成优秀，都成为有用的人才，所以，作为管理人员，在汇总分析团队工作成果时，不仅要关注表现优秀的，也要关注虽不优秀，但一直在努力进步的，对于进步的更要给予鼓励和认可，让鼓励和认可成为进步的下属保持持续的动力。