规模经济的概念已异于从前。德勤的John Hagel三世说，在分解与合并活动极为频密的激烈竞争环境中，“可扩展性学习”将取代“可扩展性效率”，成为竞争优势的源泉。
摘录：
各个产业或正在“分解”成许多更小实体，或“合并”成少数平台。
“可扩展性效率”正让位于“可扩展性学习”和能够比竞争对手学得更快的企业。
未来的工作单位既不是垂直整合的跨国企业，也不是专业自由职业者，而是松散联系且能够相互学习的团队。
对每个创业公司来说，“扩大规模”就是王道，增速加快、单位成本下降带来规模经济效益，并给企业带来一度在市场上令人羡慕的地位。但规模在如今颠覆性的时代已风光不再，原因何在？据与John Seely Brown同为硅谷德勤优势创新中心联席董事长的John Hagel三世说，这是因为我们扩展了错误的东西。在2010年他俩合著的《The Power of Pull》（拉动力）一书和最新的报告《穿越未来的英雄之旅》中，两人为规模提出新的定义，以取代单纯以规模大小作为衡量经济的标准。作为一名首席执行官、智囊和顾问，并在麦肯锡公司担当战略实践全球领袖长达十余年，Hagel亲眼目睹、也亲身体会了30多年来规模的力量。
在您的最新报告《英雄之旅》中，您描述了一个分解与合并相交替的竞争环境，当然这样的交替也取决于某个特定的人物、公司、产业所处的情况。规模经济在这样的环境里起到什么样的作用？它的作用似乎既微不足道又举足轻重。
我爱其矛盾性，我认为其矛盾之处就在于两个现象同时发生。挑战在于要警惕规模的重要性在哪些领域降低，在哪些领域增加。例如，我们看到大量的生产工具正越来越容易获取，如果在以前，可能单单生产产品都需要相当大的规模，可如今却不是这样。所以我们预期产品种类会越来越多。以产品为导向的企业会把减小规模视为增效动力，所以我们看到分解的现象就会发生在这些领域中。我们已经见证到在数字空间，例如视频、软件应用领域中的高速分解。我们注意到，由于使用了可以设计、制样和生产实物产品而非数字产品的工具，分解也已扩大到其它领域。
很显然，它不可能以相同的速度或相同的程度适用于各个产业。例如，石油化工产品不会很快就能在自家后院随时生产，所以这种规模密集度将一直持续下去，除非生产工具减少，或者直到我们摆脱石化产品，使用更适合于分解生产的其它材料形式为止。
您也谈到“杠杆式增长”的概念。实际上您指的是通过伙伴关系和连接，而不是传统的收购和合并，来实现规模经济。哪些公司、哪些行业已准备好通过杠杆来实现规模增长，它又是如何实现的？
经济的许多集中部分实际取决于与分解部分能否有效地连接，并为之提供价值。像eBay或阿里巴巴这类可以帮助连接买家和卖家的市场即是此类范例，其价值越来越高，并会更迅速地扩展规模，以便吸引试图连接细分市场客户的小规模生产商和供应商。另一方面，我认为小型零散企业也有杠杆式增长的机会。如果要生产1万台产品，没必要在地下室里自己做。我可以与具备规模经营的第三方制造商签订合同，让它为我加工。同样，市场帮我寻找、连接客户，所以两边都可有杠杆效益。
这对个人意味着什么？分解是否会一方面把我们领入“自由工作者国度”，另一方面我们又只能依赖于少数几个平台？规模要达到何等程度，这一新竞争格局开始形成？
虽然会有很多人愿意成为独立的承包商和个人自由职业者，我们认为，随着时间的推移，更多的人会希望成为能在市场上生产产品或提供某些服务的团队的一员。他们这样做会比做自由职业者学习更快。在飞速变化的世界，谁都想尽可能高速高效地学习，这在小团队、实践型社区、工作组（无论将其称为什么）中更可能实现。
在《拉动力》一书中，您谈到规模本身的性质发生了变化。我们不该追求“可扩展性效率”，而是应该拥抱“可扩展性学习”。那么，如何去扩大我们的学习能力？
1937年，有位经济学家在一篇论文中试图回答“首先公司为什么存在”的问题，他的答案可以说为他赢得了诺贝尔经济学奖。他的名字是Ronald Coase，他对该问题的回答是：大公司存在的原因是因为在单一实体内协调活动与交易，比在多个不同独立实体之间更高效。于是便有了“可扩展性效率”的概念。此类活动的规模化经营比通过分散的各家企业去经营更高效。Coase先生写这篇文章时，对我们所了解并热衷的这些跨国公司的成长模式阐述得非常准确而又透彻。
但我们感觉，大量工作者之间的协作活动变得越来越容易，而可扩展性效率也变得不再那么有吸引力。同时，在我们称为“大变局”过程中，我们正在进入一个竞争日益激烈的世界，其中极端事件的发生无章可循，迫使我们必须创新，并给出不同的应对。所有这些使我们必须去学习。抱残守缺只会越来越低效，成功的唯一途径是挖掘知识，快速学习。
这可通过两方面来达成。一方面，认真看待可扩展性学习，就要在日常工作环境中学以致用，而不能像大多数管理者所想的那样局限于培训。如何重新设计我们的工作环境来加快学习速度，而不局限于培训呢？另一方面，Sun微系统创始人Bill Joy激励我们说：“不管你是谁，大部分最聪明的人都在为别人工作。”你不能仅仅着眼于自己组织内的人，而是必须想办法以更丰富的方式与组织外的人实现连接。你将如何打造一个令参与之人都学得更快的生态系统？
在初创企业和跨国公司中都有一个日益显著的趋势，即无论其规模大小，都要“如初创企业般去思考”。针对分解与合并、杠杆型增长和可扩展性学习这几点，这个概念最合适的定义为何？听起来它们似乎很畏惧规模。
这显然取决于他们对这句话的理解。如果他们的理解是为了学得更快而创造并维持一种勇于冒险、敢于尝鲜的环境，我们定会说这是符合世界变化方向的。再大的公司也要找到在此情况下初创企业的思维方式。
我们在研究中的关注点之一是我们所说的“技术的阴暗面”。这是指技术在创造了无数机会的同时，也加剧压力。所以，如果不能适应那样的环境，我们就会被能够良好适应的那些人淘汰。
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