项目管理是管理学的一个分支学科，有一套完整的体系，还有PMP（常被戏称为“拍马屁”）项目管理专业人士资格认证，是美国项目管理协会的认证考试，ACP（敏捷认证）也属于项目管理。
我曾专门请教过PMP专家，感觉项目管理确实非常科学，考虑周全，方法周到，特别适合复杂项目，比如建筑工程、国际会议等等，在党校工作中，我曾尝试在教学管理中使用，属于项目管理简化版，操作简便，效果很好。具体可分为4个过程：
一是亲自做。
领导科学认为，领导不能陷于具体事务，同时也要求领导要亲临一线，实行走动式管理。“既要……又要……”式的“两头堵”的理论天衣无缝，但价值不大，我将其归为空话类。不了解实际情况，任何领导都是瞎指挥，项目管理也不会搞好。了解情况最好的办法，是自己做一遍。做过之后心里就有底了，至少别人蒙不了自己。这当然很累，但这种累是暂时的，累过之后就可以不累了，如果不做，反而会一直累下去。
二是带着做。
项目管理首先要确定项目，这个比较容易，比如一个“初任公务员培训班”就是一个项目；然后要确定一个项目人，教务处的任何同志都可以担任，但需要保姆式地带着做一遍。
按说教务处很多同志很有经验，但从项目管理的角度来讲，他们是有缺陷的，因为项目管理是全程管理，从教学计划制定，到排课表、联系印刷《学员手册》、通知教师备课、通知速录员、制作桌签并通知班主任、安排外请师资相关事宜（授课时间、授课专题、课件、简介、预定机票、接送站、授课费、餐宿等）、与组织部干教科进行沟通（敲定学员名单、上报学员手册、上报名师送教相关表格、结业证书盖印等）、准备入学结业考试试题、确定教室及分组讨论室、检查设备、安排学员食宿、联系异地教学、教学质量评估（多次）、安排老师评阅学员作业、印制《学员简报》并报送组织部及校领导、印制结业证书及盖章、准备结业仪式相关事宜、撰写简讯发党校外网、统计教师课时、结算班级费用，一直到班级结束的档案收集、整理、移交，之前大多不是一个人管，而是多人配合，所以对全程的事情并不熟悉，需要有人带。
三是放手做。
放手做的前提是要有一套清单。办班流程有清单，每一项工作又有清单。比如学员合影，清单共有24项工作，少一项都可能降低工作质量或失误。有清单之后，项目负责人就可以照清单来做，不明白的可以请教别人。否则肯定会一团糟，因为人的头脑能掌控的事情大约是7件，聪明一点的可能到9件，迟钝一点的可能是5件，而办一个班至少有六十几样工作不能遗漏，每个单项工作又有很多步骤，靠经验绝对不可能。清单必不可少！必不可少！必不可少！否则教务处长就成了“救火队长”。
四是要包容。
科员的工作质量肯定不如处长，这是天经地义的事，否则为什么是你当处长而不是别人呢？我的预期是：交代出去的工作，总体上能够做到自己水平的80%就可以了，如果超出了，那是惊喜。
还有一个关键点：项目负责人是“负责”人，而不是所有工作都要他来做。举个例子：学员入校的“学前教育”在项目清单当中，但这项工作不是向负责人来做，一般是副校长或教务处长来做，项目负责人的工作是安排提醒。所以项目负责人与其他工作人员之间仍然有工作配合，但工作配合的双方不是平等的，而是有主有次，在这个项目上我听你的，在下个项目上你听我的。
有些新人担任项目负责人，会感觉自己权力有限，不好意思支使老同志，此时处长需要发挥作用，借用处长的嘴来安排，此时的逻辑是：项目负责人安排处长，处长安排其他人。（平台和工具是每周例会）所以实行项目负责制，处长必须放弃权力本位，可以督促，不能指挥；可以帮助，不能取代，否则项目制就搞不下去了。
执行项目制的最大好处是能够减少工作失误。在中国的文化、社会背景下，一元化管理是减少失误最有效方法，而“铁路警察各管一段”式的相互配合，往往会出问题，或者增加管理成本。如教学与学员管理本是一体，很多党校分为教务处和培训处两个部门来管理，有的党校这两个部门分属两个分管领导，结果教学意图执行不下去，教务处没办法，只好再派一位跟班老师，而班主任资历一般比较老，很多班主任应该承担的班级管理工作，慢慢移到了年轻教师身上，管理人员多了，管理成本增加了，效果反而降低了。
项目制另外一个好处，是培养人才。教务处长需要抓总，实行项目制之后，每个人都可以在多项工作上得到历练，沟通能力、统筹协调能力都得到提升，成为有能力抓总的人，其中的佼佼者可以成为教务处长的后备人选。
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