可以让每个企业都能学习到的服务仅仅是服务的基本手段，服务型企业的良好发展还是在于对服务的创新，一是对企业管理服务的技术化创新，如沃尔玛它是对整个的供应链的服务创新，他能够把供应链快速的响应客户的需求，能够把供应链和新产品的研发和设计服务做成一条龙，把成本降到最低，赚到钱。二是对产品价值的创新，以满足消费者的感官情感需求为中心，把先进技术融合到新产品，不断引领市场的新的服务性的产品。这是苹果的创新。
沃尔玛和苹果的服务创新具有鲜明的服务特色，具有市场准入壁垒和经营成本过高的客观因素，非一般的服务型企业所能做到的。但是从管理的角度，服务创新还是永远是一个“新话题”，企业需要通过管理上的不断自我更新来实现持续经营，结合目前服务管理特点来看，还是形式大于结果，诺基亚说：“科技以人为本”，提出人才是服务的主体，因而人性化和个性化才是服务管理的关键，我们在依赖科技，不是为了简化服务，而是通过科技的先进性，把企业特点与科技相结合，以服务管理让企业与市场零距离接触，引导企业可持续经营。
现在是一个营销转型的时代，市场环境和营销思维都不可避免的发生变化，不少企业的服务管理为适应市场也在进行自我转型，但是在现阶段某些行业的服务管理也存在一些问题：
一：服务管理不仅是售后服务 虽说服务型企业众多，但是很多服务型企业所理解的服务管理，只是存在于售后服务和配套服务的意识。国内有些企业的服务管理等同于促销，一三五，二四六，有的方式还很搞笑，小卡片上注明“从九点钟开始”。例如金融业动不动就以“遵循国际惯例”的“专业用语”来解释某项服务为什么要收手续费，某项服务是属于有偿服务等等，当然据说有一个概念上的混淆，我们所理解的服务是指售后服务时，国外服务型企业所认为的是服务是贯穿企业运营的体系和制度，标准和规则。现在倒好，体系和标准没有达到，但是我们银行业服务费用提出了，运营平台和服务收费就像土壤与花一样，土壤都不好，但是花却开得正艳? 服务型企业做不好服务，这是目前的事实，这是现阶段的市场环境决定的，也是某些服务型企业竞争意识淡薄决定的。
二：服务管理形式大于实质 根据市场的发展，服务需要不断的升级，其目的是为了强化服务的职能和效率，可是服务管理并没有做到因地制宜，合理配制，一些形而上学的服务方式屡见不鲜。同样，一段时间性内银行业盛行“大客户服务”，不少银行都进行了店面改造，隔离出大客户专用室，拟针对性进行服务，这本是好事，但是结果在社区型银行内根本就是一个摆设。同样，在一段时间银行为了得高服务效率，要求存款金额进行区分，按窗口服务和自助式服务，结果呢?消费者不习惯，依旧是排队等号。有的窗口专设“五万元以上”窗口也是形同虚设。 其实，客观的说，银行这样做也是好事，可是服务管理的初衷是这样吗?很多老年消费者不太会用自助银行，业务窗口分类明显有岐视之嫌，不处理好结果自然是大客户室内冷冷清清，外面是人满为患。“五万元以上”窗口也是什么业务都办，人太多了嘛。
三：服务是以“我”为中心还是向以“客户”为中心 如今科技的力量在银行内普遍运用，如叫号机好像得了银行业的全部推广，可是为什么现在人还越来越多了呢?客观的说，现在银行承载了很多社会职能(代缴业务)，虽然业务繁多了，但是服务方式并没有得到有效改善，虽说银行业也增强了很多服务细节，但是做与做到位是两回事，如现在的银行服务工具是越来越科技现代化，极大方便了业务人员的操作和管理，但是有的银行大厅内人满为患，窗口却只有一个，排号到了上百号(下午再来?)，业务办理速度只慢不快，在对服务的管理上反而成为了科技的依赖者，停电或机器故障什么好办不了，如还有银行大厅摆设点钞机，验钞机是有不少，顾客却不能用?
联系客服
