本文整理自北大纵横“十四五”系列报告4月23日第十三场直播。
高质量发展的内涵
2017年中国共产党第十九次全国代表大会首次提出中国经济由高速增长阶段转向高质量发展阶段，并指出中国经济正处于转变发展方式、优化经济结构、转换增长动力的攻关期。
基于这一论断，2018年3月第十三届全国人民代表大会第一次会议的政府工作报告明确提出国有企业要通过改革创新，走在高质量发展的前列。
在这样的背景下，国有企业在即将到来的“十四五”时期，就必须要围绕高质量发展进行顶层设计和规划部署。也正因为如此，深刻认识高质量发展的内涵，成为国有企业“十四五”规划的基础和前提。只有深刻理解高质量发展的内涵，明晰高质量发展的实现路径，才能有的放矢，真正实现高质量发展。
那么，什么是高质量发展呢？
高质量发展蕴含了两组关系，一是主体和客体的关系，二是主观和客观的关系。
从主体和客体的关系来看，国有企业的高质量发展包括企业的高质量发展和个人的高质量发展，企业的高质量发展是由个人的高质量发展来推动和实现的，尤其是企业中的董事会和管理层和骨干员工。个人的高质量发展必须与企业的高质量发展和谐统一，才能够真正实现企业的高质量发展。如果个人的高质量发展与企业的高质量发展不一致，企业的高质量发展就无从谈起。
企业的高质量发展是股东意志的体现，股东必须要选择与企业高质量发展和谐统一的个人来推动和实现企业的高质量发展。
从主观和客观的关系来看，国有企业的高质量发展包括主观愿望和客观现实两个维度。从主观愿望来看，企业有对实现高质量发展的主观设想，包括企业的使命愿景、发展定位、发展目标、发展思路、发展策略、支撑体系等等；从客观现实来讲，企业存在于一个具体的发展环境中，如宏观发展环境、中观产业发展环境和微观发展环境，发展环境给了企业发展的机遇，也给了企业发展的约束。企业的高质量发展取决于主观愿望和客观现实的适配性，物竞天择适者生存，与客观现实相适应，主观愿望才能够变成现实。
因此，高质量发展就是要妥善处理两组关系，实现两组关系的和谐统一。
主体与客体的和谐统一，取决于国有企业的股东或出资人代表如何建立一套体现股东意志的公司治理架构，其中有三个关键环节，一是董事会建设，二是管理层选聘，三是党建与企业文化建设。主观和客观的和谐统一，取决于企业能否认清自身所处的发展环境，能否读懂企业自身的发展现状和能力所在，为企业制定切实可行的发展蓝图和实现路径，其中有两个关键环节，一是打造战略能力，二是实现创新驱动。董事会是公司决策机构，对股东负责。合格的董事会要能做到三点，一是能体现股东意志，二是具备专业水平，三是能问责管理层。
国有企业董事会建设取得了显著进步，但仍有很多国有企业的董事会建设能够很好贯彻股东意志，但专业水平有限，不能有效制约管理层。其主要原因在于董事会成员的结构和质量存在问题，从结构上来看外部董事数量不足，管理层在董事会中占比过高，这导致了董事会和管理层重叠过多，导致董事会无法有效问责管理层。从质量上来看，外部董事质量欠佳，具有大专院校理论研究背景的专家学者较多，具有企业经营管理经验的商业领袖较少。专家学者虽然在各自专业领域造诣很深，但董事会的职责是领导企业的经营管理实践，更需要具有实践经验的商业领袖。以国有企业改革中经常研究的新加坡淡马锡为例，其董事会成员当中，绝大多数董事是全球范围内选聘的商业领袖，这些董事能够为董事会贡献全球视野和商业经验。同时，董事会与管理层重合度很低，通常只有管理层负责人和财务负责人进入董事会，这就为董事会问责管理层创造了条件。加强董事会建设，需要进一步加大外部董事占比缩小管理层成员占比，进一步提升外部董事质量，提升董事会的履职能力。管理层是公司执行机构，对董事会负责。合格的管理层要做到两点，一是对董事会负责，二是具备专业水平。
针对管理层开展市场化选聘是国有企业改革的一项重要内容，但当前国有企业管理层的选聘仍然存在一些问题。一是市场化程度不够，仍然存在大量的行政委派现象，导致管理层专业水平受限和内部沟通协调不畅，例如总经理组阁权力不足，难以有效领导上级委派的班子成员；再比如上级委派的班子成员专业性不足，直接影响企业经营绩效。二是激励机制不匹配，市场化选聘意味着必须有市场化激励机制相匹配，国有企业受制于薪酬预算约束，薪酬总额不能突破，薪酬差距不能拉开，导致无法吸引优秀的高级经营管理人才。加强管理层选聘，一是要优化激励机制，尤其是针对高级经营管理人才的激励机制；二是要扩大选聘范围，吸纳优秀人才；三是要在董事会的领导下赋予总经理选聘管理层成员的权力。党建和文化建设是统一思想的重要保障。国有企业是中国特色社会主义的重要物质基础和政治基础，加强党的建设是国有企业的“根”和“魂”。发挥国有企业党组织的领导核心和政治核心作用，是确保国有企业体现股东意志的根本保障。企业文化是企业实现战略意图和发展目标的重要支撑，树立并贯彻与企业战略意图和发展目标相适应的文化理念和价值观，是企业文化建设的宗旨。
加强党建和文化建设，需要将党的建设和企业文化建设有机融合，保持企业干部职工队伍的纯洁性。战略能力是企业认识外部发展环境和自身资源能力，从中找到适合企业可持续健康发展的道路，并组织实施的关键能力。
一是战略洞察严重依赖领导者个人能力，缺乏基于组织的科学机制。如果领导者拥有超强的洞察力，能够为企业制定适合的发展道路，一旦领导者研判失误，则会给企业带来重大挫折。二是集团总部战略管理职能不足，在战略制订的过程中，偏于扮演汇总整合的角色，集团战略引领能力不足；三是在战略实施的过程中，偏于扮演分发下达的角色，集团战略推动能力不足。培育战略能力，一是要强化战略管理队伍建设，选聘专业能力强的战略管理人才，专业人做专业事；二是要加强战略管理培训，培养员工战略思维提升战略思考意识，提升战略思考能力。高质量发展阶段企业外部环境的不确定性大大增加，这意味着仅仅依靠已有的经验和能力难以解决企业面临的新问题，必须强化创新能力。企业创新能力包含四个层面：
一是思维创新，要求企业拥有创新的理念，将创新融入到企业的方方面面。二是管理创新，在企业的治理结构、组织架构、集团管控、激励机制、流程制度等方面进行创新优化，尤其是企业集团要围绕如何建设价值型总部创新集团化管理体系，以利于发挥战略引领、机制牵引和风险防控的关键职能，并有效赋能各业务运行主体。三是模式创新，根据外部环境和产业发展的演变，升级商业模式，打造更有活力和竞争优势的商业模式。以提供单一产品或服务的企业要通过创新驱动持续建立竞争有谁，全产业链运营的企业要坚持有所为有所不为把控产业链关键环节，并保持适度开放保持市场化竞争活性，建立开放的产业体系，持续优化产业链布局。平台型企业应着力强化赋能，向构建产业生态升级转型。四是技术创新，建立在技术创新基础上的竞争力是支撑企业高质量发展的硬核竞争力。技术创新一是要把握发展趋势找准创新方向，而是要保持战略定力持续投入。强化创新驱动，一是要强化创新思维，二是要找准创新方向，三是要保持创新定力。从微观层面来看，每个企业实现高质量发展的路径各有不同，需要结合企业的实际情况进行个性化思考。从宏观层面来看，企业的高质量发展本质上都有一个显著特征，即差异化。在高速增长阶段，企业可以通过模仿领先企业实现快速增长，但是在高质量发展阶段，落后企业通过弯道超车实现领先的可能性越来越小，必须通过差异化打造独特的发展道路。针对同一行业的不同企业，差异化的着力点不同。对于市场地位突出的头部企业，需要通过竞争性研究识别核心竞争优势，围绕竞争优势发力，将长板发挥到极致，在细分市场建立独特竞争能力。对于市场地位不高的企业，需要找准头部企业的弱点进行重点突破，找到适应生存的细分市场。针对同一地区的不同企业，差异化的着力点不同。通过兼并重组优化国有资本结构和国有企业布局，是各级各地国资委普遍关注的一项重要改革任务，这就要求各个企业依托自身优势找准差异化定位。领先企业要能够站在更好的角度引领产业的整合重组，提升国有资本质量，落后企业要审时度势升级转型，通过业务布局调整找准差异化定位。针对同一集团下属的不同企业，差异化的着力点不同，下属企业应基于各自的优势差异化发展，而不是彼此相互渗透趋同发展。
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