何为干部全职业生命周期管理？具体来说，就是从“干部盘点、干部规划、干部选拔、干部培养、干部激励、干部评价、干部监督、干部退出”八个方面对干部进行全职业生命周期管理。人力资源部（党委组织部）在管理干部时，均应依据组织部管理干部的程序及规范，按照对任职人员的要求开展相关工作。
如何进行干部全职生命周期管理？首先要明确干部队伍建设目标，明确路径，落实具体工作任务，才能有效进行干部全职业生命周期管理，打造能打胜战的干部队伍。在数量方面，以“适需”为目标，建立并严格执行干部职数管理规则和动态管理机制，促使企业干部数量满足业务规模动态发展变化的需要。在质量方面，以“适用”为目标，以胜任岗位要求并满足企业未来发展对任职人员的能力素质、资质证书、经验水平的要求为目标，力争使企业干部队伍的能力素质水平处于同行业前列。
以某国际化工程项目企业为例，企业提出，对于职能干部，要求能力精深化、专业对口化；对于专业干部，要求视野国际化、能力复合化；在资格证书方面这两类干部上岗类资格证书必须达到达标率100%，中级职称类证书拥有率不低于80%（含同时拥有高级职称者），高级职称类证书拥有率不低于40%。企业应结合当前干部队伍的短板和不足，从持续提升或弥补空白的角度，建议开展以下三项工程。为防止某些干部工作动力衰减，使其感知变化、感知价值、感知情怀，帮助其树立使命感、责任感，从而增强积极性、创新性和干事创业的奋斗精神。为此企业应持续开展以下几项工作任务：
任务一：持续开展干部思想认识、形势任务教育及企业文化体系宣贯思想是行动的先导，内因是变化的根据，开展对干部的思想认识、形势任务教育工作，在干部队伍中发挥出“统一思想、转变观念，明确目标、激励队伍，化解矛盾、凝聚人心”的作用。企业应采取各种形式向广大干部宣讲政策，剖析形势，明确任务，努力使企业制订的方针、政策以及各项决策部署在企业中得到全面贯彻落实。任务二：丰富完善干部文化激励、情感激励、荣誉激励体系文化激励、荣誉激励、情感激励属于精神激励的范畴，企业通过这些方式满足干部个体的心理需要，调动大家的工作积极性。精神激励的良好运用可使激励更具长远性和有效性。文化激励的目的是为了在每一位干部员工心中建立起组织凝聚力和向心力。通过以下几个方面打造文化激励力。第二，营造团结协作的和谐氛围。在干部群体中培养团结协作和积极进取的精神，有助于通过群体的正向压力指导约束多数人的行为，使“从众”行为带有积极意义。第三，在干部队伍中树立起对企业文化的自信心和自豪感。加强情感激励，情感激励对于广大干部来说，信任是一种最高的奖赏，上级对下级有多少信任，下级就能发挥多少主观能动性。荣誉激励可以使荣誉获得者心理得到满足，并激发其不断取得成绩和进步；也可以对其他人产生感召力，激发比、学、赶、帮、超的动力，从而产生较好的激励效果，要不断丰富荣誉激励的内容。任务三：探索实施干部超额利润激励、项目跟投、股权激励等中长期激励方式干部作为社会普通个体的存在，也有追求物质利益的需求。因此，加快探索完善干部的薪酬结构，特别是超额利润激励、项目跟投、股权激励等中长期激励方式，更能对干部产生直接有效的激励。国改办2021年3月25日发布的《关于加大力度推行经理层成员任期制和契约化管理有关事项的通知》中，鼓励国有企业充分运用各种中长期激励工具，最大限度调动领导干部干事创业的积极性和主动性。任期制和契约化管理是以固定任期和契约关系为基础，在《国企改革三年行动方案（2020-2022）》，更是明确了国有企业需要在2022年前完成的八项重点工作，其中，“推行经理层任期制和契约化管理”的范围已从2020年初的“双百企业”覆盖到所有国企。经理层任期制和契约化是必选动作！为了快速提高干部的能力，基于对干部的分类分级及对关键问题与需求的识别，针对性地策划与开展一系列的管理活动以提高其政治素养、管理能力、专业能力，为此企业应持续开展以下几项工作任务：
为加快建设一支富有国际化视野、具有卓越专业素养和优秀管理能力的干部队伍，建立“传帮带”培养机制、落实“传帮带”培养任务非常有必要性。从推动干部队伍高素质、专业化建设的高度出发，该项工作针对当前年轻干部和新上任干部普遍存在的工作经验相对不足、缺乏急难险重岗位历练等问题，从适岗培训、专业培训、实践锻炼、基层历练等各环节加强专业能力建设，让干部成长速度跟上事业发展需求，提高“事、岗、人、能”匹配度，推动实现以高素质干部队伍保障高质量发展的良好局面。任务二：坚持实施培训，打造学习项目品牌，分层分类精准化策划与实施，细化并丰富培训课程体系明确培养对象。培养对象需要严格把关，明确范围，聚焦于企业的中层干部及优秀后备干部。分层分类培训。为构建培训项目品牌，企业应坚持分层分类地精准化策划与实施，应充分考虑培训需求，受训者兴趣、动机、学习风格等因素，设计不同的学习方式，挖掘更优质的教学资源，探索更多样的教学方法，开设更丰富的班次和课程， 综合使用培养方式。针对干部队伍，综合运用人才培养中的“工作历练、任务委派、参与项目、跨部门借调、代职锻炼”等方式；综合运用个人提升中的“资格认证、阅读书籍、高管辅导、交流研讨、跨专业实践；综合运用教育培训中的“课堂培训、学历提升、课程研修、外部考察”等方法科学高效地开展中层干部人才培养工作。后备干部管理体系，包括后备人才的推荐、评价、培养、考核与任用、后备人才管理政策与制度、后备人才库的建设等环节。后备干部的培养，包括后备干部培训需求分析、培训方案的设计、培训课程的开发与实施、培训效果的评估等内容。对于企业文化宣贯、管理体系宣讲、规章制度解读、管理与工作经验传授等方面课程，完全可由企业干部担当内部讲师。企业仅需对其进行TTT培训，使其领悟培训要领，掌握课件开发技巧，即可成为出色的内部培训师，不仅节约了企业经费，同时又培育了一支培训师队伍。完善干部岗位任职标准、干部盘点测评系统、干部测评结果应用体系。采用多种退出方式，实施退出善后机制，做好干部队伍的新老交替，保障干部队伍的整体能力素质水平。为此企业应持续开展以下几项工作任务：
任务一：确认并发布中层干部能力素质标准，引领干部全面发展首先，能力素质评估标准使干部素质发展具有了可以测量的基准，提升了干部能力发展的可管理性。其次，能力素质评估与能力发展方法的一体化整合。在能力素质评估与发展中，采用多元测评形式来实现同一个指标有不同方法进行测评，同一种方法评估不同的指标方式，一是保证评估的效度，二是提供了能力发展的多种形式。如标准化心理测验类、岗位行为案例类、干部述能会、360评价等。最后，能力素质评估与发展过程的一体化整合。可进行学分制与学年制的培训培养，结合干部能力发展的特点，设计全员、全过程、线上线下相结合的能力提升模式，形成“入学宣贯-学习发展-考核评估-结果反馈”的闭环持续发展机制。任务二：开展干部能力素质测评，盘清干部队伍及个人能力实底择机对干部个人开展能力素质测评工作，一方面通过识别干部个体的优势与劣势能力，找到组织的长板与短板能力领域；另一方面，可以建立干部个人发展档案（IDP），为干部个人的发展及能力增长积累数据。最终形成《干部个人盘点卡》档案，实现对干部的动态化、数字化管理。任务三：结合测评结果做出干部选拔任用、培养激励和退出的决策根据测评结果，并结合多维的评价，了解干部管理风格、心理素质、职业发展动力、职位胜任能力、潜质和业绩等全方位的情况，了解其优势和劣势，做好岗位匹配。从个人角度更好的规划干部的职业发展，从企业层面更好的进行人岗匹配，从而有利于对各类干部的选拔、任用、培养、激励等采用更适用的管理举措。任务四：采用多种干部退出方式，实施干部退出善后机制一是自然退出机制。根据本地实际情况将退出干部序列的年龄规定提前或延后。二是任期退出制。对实行任期制的干部，无论是选任的，聘任的还是任命的，都从具体实际出发，确定科学合理的任期，并坚决贯彻到期退出的制度。三是淘汰退出制。落实“引咎辞职”、“责令辞职”、“降职”以及对不称职干部的“免职”制度等。四是主动退出制。更加尊重干部个人的兴趣爱好、从业意向、身体状况或某种客观原因等，加大干部队伍的新陈代谢。通过以上干部队伍建设目标的设立，到干部提升三大工程，四大任务，有效地进行干部全职业生命周期管理，提升干部管理效能，提升干部素质能力。
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