Situation背景
某电子科技研发公司，主营业务为雷达及配套设备、微波通信设备、毫米波雷达的器件、模块、组件研发、生产和销售。公司主要业务模式为订单式研发+小规模生产。经过几年的迅速发展公司已经成为国内民营军工行业内颇具竞争力的企业，现已成为国内核心科研院所、军工单位的合格供应商，正处于提升发展的关键阶段。公司面临的外部环境与问题日益凸显，未来发展面临严峻挑战：1．市场是买方市场，客户集中，客户要求占主导，议价能力强
2．行业竞争激烈，毛利下滑
3．上游供应商产品受限于国际市场，价格不断上升
4．产品研发周期长，规模化订单少
5．行业整体业务及人才供求状况是项目任务多，研发人才严重供不应求，研发人员培养周期长，人工成本上升
6．受限与公司的研发生产能力，公司面临订单波动风险和账期风险
Task & Challenge 任务和挑战
1．公司高层团队主要以技术人才为主，总经理主要负责市场，其他高层负责技术
2．内部缺乏各级管理人员，基础管理薄弱，中层管理人员缺乏管理技能5．加班成为常态，员工压力大、满意率低，员工对未来发展信心不足，对工作和家庭难以平衡1．如何构建组织体系，提升公司的组织能力以提升公司对内外部环境的适应能力？
Action & Thinking 行动和思考
北大纵横在电子制造行业有多年的经验和案例，基于对宏观环境和行业的分析，结合企业内部访谈、资料分析、研讨进行了全面管理诊断，分别对战略管理、组织结构、管控机制、制度流程、人力资源和企业文化进行了系统的诊断分析，发现企业的系统问题，并从关键处着眼分阶段分步骤提出解决思路和建议。
如战略与目标：90％以上的员工对企业使命愿景和目标都停留在一般了解和不太了解的程度上。公司除了老板外其他核心骨干对公司的目标没有信心。“老板要求今年做的目标，以我们公司的能力，是达不到的。”“按目前的人员的配置，我们部门又招不到人，我看能维持现状的销售状况就不错了。”大家一致认为公司主要的优势是市场拓展能力和客户关系，主要的劣势是人力资源管理能力和质量管理体系，公司亟待构建一套科学高效的管理模式以提升公司的效能。（二）构建适合研发企业的管理模式，进行组织体系建设、薪酬体系设计、绩效管理模式。
1．管理模式：基于项目研发中存在的项目计划不足、质量不高、进度拖延、成本不清等问题对项目全流程进行了梳理，明确了项目类别、项目立项、项目计划、项目评审、项目核算、项目激励、项目考核的一整套项目管理模式，每个项目都有明确的项目负责人、项目计划与预算、项目积分与奖励。
2．组织体系：从业务板块、业务流程、专业化分工等角度构建了组织的责权体系，明确了各个部门的职能定位，权责边界，并对每个岗位进行了职责梳理、胜任力分析，建立了职业发展通道，实现了专业、管理、研发、生产的多条发展晋升通道。3．薪酬激励：从市场化谈判的静态薪酬方式实现了与岗位价值、个人能力、组织绩效结合的科学化动态薪酬管理体系，并综合考虑短期、中期与长期利益的结合，通过目标统一让组织利益和个人利益充分结合。4．绩效管理：从一年一度的目标责任制考核到月度、季度、项目、年度相结合的绩效管理模式，通过绩效计划、绩效沟通、绩效实施、绩效改进全面提升个人绩效和组织绩效。Result & Consequence 结果和影响
整个项目从管理体制和机制上对公司各级人员均有较大的触动和影响，公司主要领导均认同项目思路和方案，总经理要求各级人员强力推动，以期改变公司的管理现状，提升公司的组织能力，激励大家实现更高的目标。但由于总经理长期不在公司（需要对接客户，开拓市场以及其他地区业务等原因），公司内部缺乏懂管理、会管理、有时间管理的中高层管理人员，项目的实施遇到了极大的阻碍，推动艰难。Reflection 反思
本项目虽然体系构建完善，但企业的管理基础过于薄弱，中层管理人员，包括财务、人力资源等缺乏精细化管理的能力，公司缺乏一个统筹计划、强力推动的灵魂人物，在这种情况下，管理越精细化可能会面临越难以实施的困境，所以管理咨询项目要取得圆满的成功，还需要咨询机构与企业的更深入的合作，比如加强对管理基础的建设、加强对中层管理人员的管理能力的提升、长期深入辅导，逐项改善局部问题、甚至采用托管的模式实施，项目方案才能取得较为圆满的结果。给基础管理薄弱的民营企业做咨询，在特定的阶段解决方案不一定要全面、系统、深入，而更要考虑其接受能力、执行能力，以能落地，能实施，有改进为阶段性目标，最终通过长期深入改善才有显著成效。
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