作为十四五的开局之年，国企改革三年行动进入攻坚阶段，“双百”“科改”“综改”等各项专项行动加速落地实施。
建设高质量“管理型”总部是各大央企推进深化改革的关键环节，管理精细化、管理差异化是央企管理机制改革的新方向，其中，落实经营机制差异化管控是“重中之重”。差异化管控模式核心是要解决国有企业集团垂直纵向管控体系的过细、过深、过硬问题。推进差异化管控深入落地、做实是央企集团发展的管理必经阶段，也是真正向精细管理要效率、向内部变革要增量的升级。一是有助于对集团经营管理现状做出精准判断，并对授权结果进行客观校验；二是有助于防范风险并主推集团从粗放型管理向精细化管理的转变；三是有助于为集团“三重一大”事项的判定提供决策参考；一是坚持价值创造导向：重点考核所属单位的价值创造能力，促进所属单位由规模效益型向价值创造型转变。二是坚持战略引领：经营业绩考核导向与公司 发展战略保持高度一致，充分发挥业绩考核对公 司战略目标实现的保障作用。三是坚持分类管理：根据集团的发展规划，结合所属单位的经营模式和业务特点，分类确定考核指标及目标值，提高考核的针对性和有效性。四是坚持激励与约束紧密结合，建立与所属单位负责人选任方式相匹配、与所属单位功能定位相适应、与经营业绩紧密挂钩的差异化激励约束机制。以某央企集团差异化管控为例，根据集团的战略定位和发展目标，结合下属子分公司实际情况，对不同的下属企业进行差异化定位、差异化管控模式、差异化授权以及差异化考核。1、差异化定位：充分考虑行业属性、企业规模、企业性质等影响因素对所属企业进行合理分类，明确各单位差异化的定位，如市场型、功能型、保障型、服务型等。2、差异化管控：通过评价对下属子分公司确定差异化的管控模式，如财务型管控、战略型管控以及经营型管控，基于不同的管控模式对下属企业有针对性的进行指导和帮助，3、差异化授权：基于不同的管控模式，在有效监督的前提下进行差异化的合理授权，并根据下属单位的定位调整进行动态调整授权事项和授权额度。4、差异化考核：根据多元化板块的业务定位、经营性质、业务特点、发展阶段、管理短板和产业引领任务，突岀不同的考核重点，合理设置经营业绩考核指标及权重，确定差异化考核标准, 实施分类考核。根据对多家央企的管控现状排查分析，大部分企业在差异化定位、模式、考核基本上都进行了初步的考虑，基本具备了分类管理的雏形，但是在差异化授权方面是“十四五”期间需要解决的核心问题，也是深化改革落地的重要举措。在开展差异化授权问题是，需要充分梳理集团运营价值链，对集团管控事项进行系统分析，对集团管理事项授权情况进行校验，分类分级管理。对于经营管理表现好的企业授予更大的权力，进一步释放活力，激发经营团队原动力，强化各所属企业专业化资产经营管理能力。通过对各事项制度和管控现状进一步分析，明确分类分级授权事项，兼顾风险与效率的平衡。重点把握授权原则和授权事项/金额两个方面。一是效率更重要原则：效率更重要原则主要考虑对所属企业进行合理授权，以保持企业经营活力和发展速度。二是管控风险更重要原则：管控风险更重要原则主要考虑全部纳入集团进行管理或适度收权，以控制集团整体的风险敞口。一是集团全管类（风险重于效率）：包括股权融资、超权益接待、融资担保、发行债券、股权投资、PPP项目投资、资产损失与减值、资产交易、退出管理等。二是限额以上管理类（风险与效率再平衡）：差异化管控重点，需要充分考虑风险与效率的平衡以进行优化设计。三是集团不管类（效率重于风险）：多为业务行或限额以下事项，如限额以下合同签订审核、合同支付事项等。最后，集团对下属企业的授权不是一成不变的，需要随着企业的发展和自身经营管理能力的提升，及时进行校准，动态分类授权。同时，也需要完善授权监督保障机制，授权的前提是有必要的监督，以避免“一放就乱”的风险；使下属企业在获得较大经营自主权的同时提高自我约束意识，两者合一达成效率和风险的平衡。
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