背景及意义
自从改革开放以来，各项管制逐步放松，中国经济进入发展快车道。经济特区的建立，是对市场经济的有益探索，企业开始面向经营、独立核算，逐步有了学习国外先进管理理论和经验的土壤。1992年邓小平南巡以后，总结了之前的经验，国家确立了有中国特色的社会主义市场经济体系，经济开始爆发出前所未有的活力，外资加速进入中国，国内本地企业开始有意识地向学习西方、日韩先进的经营管理经验，以PDCA管理方法、ISO质量管理体系、石油行业HSE管理体系为典型标志，在国内企业大面积落地。从国际上经营管理理论发展来看，上个世纪七八十年是自泰勒提出科学管理理论后各种管理理论集中爆发期，各种管理理论导出不穷，随着中国管理更宽松、不断深化改革开放，进一步加速了管理理论引入速度，企业开始建立建立各类管理体系，企业管理从粗放进入精细化阶段。但另一个现象开始引起各界重视。现任哈佛商学院院长、时任哈佛教授的尼廷・诺里亚与其他两位管理专家于上个世纪末历时5年，对160家公司在1986年至1996年间所运用的200多个管理理念和实践进行了调查与分析，发现它们之中绝大多数无助于业绩提升。根据常识性判断，各种管理理念形成的多个管理体系确实提升了企业的管理水平，在降低成本、提升效率方面确实有效，与这一研究结果相悖。因此，研究背后的逻辑所在，找出影响业绩提升的根本性原因并提出解决方案，对于企业无疑是具有重大意义的。本文从国内企业文化环境、经济环境出发，分析企业内部管理机制和各类体系的逻辑，试图发现背后的管理本质，正确解读典型管理理论，探索适合于国内企业、实施过程中对企业现有运营体系影响较小的管理体系融合方法和路径，以期推进国内企业高质量发展。各类管理体系当前现状
除部分企业采用阿米巴或类阿米巴式管理机制外，国内绝大多数规模以上企业采用直线职能制组织模式，每个职能部门负责公司某一领域的方面的工作，多个部门分工协作共同参与对直线下属企业的于业务管理，企业高层副职分管1个或多个部门工作，以便于协调部门间的工作，形成“专业化管理”组织架构。在党的十八届三中全会提出“以管资产为主向管资本为主转变”之前，国企受到的影响更大，各级政府、国资委是直线职能制的管理机制使国企成为典型采取直线职能制管理架构的“体制”内“单位”。从这个层面说，国有企业无论是中央企业还是地方国资企业，均在集团化管控环境下开展经营活动。在这一架构下，各个部门从本部门职能角度出发，不断引入与本部门相关的专业管理理念、管理体系、管理模式或其他管理手段，各种管理体系并存。理想状态是，各部门不断提升专业化管理水平，公司的总体管理水平会不断提升。但现实是，受我国传统文化影响，除非主要领导指令，各部门负责人及分管领导一般不会插手其他部门和其他分管领导分管的业务，各部门对于公司总体管理而言像“盲人摸象”，将管理割裂开来，来自于不同管理理念的管理体系相互之间的协同大打折扣；同时导致职能管理相互之间的协同被“部门墙”进一步割裂，主要表现为三种现象。企业引入的管理体系是某个管理理念的具体表现形式或是阶段性成果，而管理理念才是核心。管理理念来源不同，有的来自于先进的企业实践如6西格玛管理，有的来自于专业机构如COSO内控体系框架，有的来自于研究学者如戴明博士的PDCA、哈默教授的流程再造，有的来自于国际标准化组织如ISO9001质量管理体系，有的是逐步形成的一套准则并被企业认可、采用如HSE，等等。
这些管理理念满足企管不同管理或经营领域的需要，并有各自的适用环境，如6西格玛最初用于制造领域，后被逐步拓展至服务领域，但更多是对操作层面的质量管理提升产品与服务的合格率或优良率；内控体系更多是致力于企业决策层、管理层的风险控制而非企业业务操作层；流程再造对于管理和作业程序的改变，重在提升效率。引入一个新的管理体系时，企业往往会赋予重大使命，寄托很大希望，集全企业之力投入建设，但往往因主要由某个部门负责、属该部门职责，逐步由这个部门主导转变为独立运维、管理，也就成了部门工作。当多个管理体系都进入运维期后，管理体系林立，互不统属，管理理念又存在根本性不同，于是管理体系就变得跟制度一样，存在交叉、重复甚至矛盾的现象。体系建成后，建设项目会有总结即上线前的启动会议，但后期使用过程中的成果性总结偏少或缺失；管理体系进入运行期后，普遍存在各部门从本职工作出发，选择性地过度夸大了所负责领域的管理体系的作用，或建设期后逐步沦落为表面工作、弃置一角的现象，管理体系并未发挥最大作用、也较难形成合力，这在某种程序上从另一个角度印证了前文，即各种管理理念、实践对业绩并未起到促进作用。
导致这种情形的原因有两个层面。一是各种理念才是核心，而管理体系只是表现形式，但在具体工作中，管理理念是不能考核的，只能考核管理体系建设及执行情况；同时受管理人员、管理重点变化等因素，管理理念逐步被抛到一旁，职能部门的重点工作成了推进管理体系本身，管理体系失去了“初心”，或失去了衡量目标；二是各种管理体系随着企业发展，其作用领域随之拓展，如国内欧美企业和一部分先进的国内本土企业的内控体系，风险控制成为基本功能，更多的将其成为提升组织绩效的管理框架，而国内体系一量上线，大部分不会再做拓展或更深层次的应用，而是逐步转变为一项常规性、维护性的工作任务，或者将其作为监督检查的一个工具，职能部门不再关注其管理理念，不再跟企业业绩挂钩，为管理体系的运行而运行，其衡量只有一个标准，就是这个管理体系而运行状态，不再关注其效用。同时，业绩的提升受多种环境因素、多个管理体系及其他管理举措的影响，很难归究至某个很难单独的管理体系，因此很难客观评价某个管理体系到底对业绩带来多大影响。多个管理体系并存，职能部门根据自己的节奏安排工作、根据各体系的要求管理业务，往往造成管理过度、重复监督检查，同一业务甚至同一环节面临不同管理方式、分别报送报表，从不同角度检查同一领域，一是增加了公司层面的管理成本，在监督检查过程中人员成本、时间成本、差旅费用、后期资料处理工作量等管理成本倍增，二是加大了基层迎检负担和日常管理负担。特别是下属单位职能部门比公司层面精简，往往一个部门面向多个上级职能管理部门，进一步凸显了基层负担问题，对基层单位的正常工作带来较大影响。
原因分析及解决方案
导致出现上述现象的原因是多种的，本文从四个角度探索底层因果关系逻辑。表现：管理体系归属于不同职能部门
一般情况下，虽然有时管理体系的管理归属权名义属公司层面的某个委员会（大多数情况下委员会成员相同、名称不同），而且这已经形成了一种范式，大家都这样做；但实际运作过程中，大家一致认为管理体系的管理权归属于不同的职能部门；反过来，不同的职能部门也可以通过建立委员会的形式引入不同的管理体系，因为这种委员会只要发个文就可以。由于各种管理体系的专业性，在引入过程中，其他职能部门并不能完全理解也不关注背后的管理理念，甚至把建设管理体系当作额外的工作，他们只求按照体系管理部门的要求完成任务即可。这种职能管理的散落，是导致管理实践林立、独成体系的主要原因。台塑企业在这方面做得尤为出色，2010年前后，时任国资委主任的李荣融号召国企参观、学习台塑先进的经营管理理念。号称“成本一流”的台塑，在费用上其实并未实行严格的预算管理，而是“合理即可”，当有超出预算的支出时，只要是生产经营需要，即可正常支出，不必要履行特殊程序，但在年末复盘的时候，会思考这项支出为何会出现在预算之外，如何从制度上做改善，这就是其经营理念中“止于至善”即永远持续改善理念的具体体现。管理各种经营活动的的，是总管理处；而执行这个复盘工作的，则是总经理室。台塑全球只有一个管理中心，实行双层管理架构，分别是总经理室和总管理处。台塑有且只有一套管理体系，由总经理室统一建设、优化完善并监督执行；总管理处则参与具体事务的协调、管理，履行业务管理职能。换句话说，总经理室制定规则但不参与执行，总管理处根据制度协调、管理业务，与其他下属子公司一样，均是执行机构，只不过角色、权责不同而已。这样，管理体系成为一个整体，完全为业务服务，聚焦于业绩（成本、效率、效益）提升，可衡量、可考核，各负其责。中央企业也不断做出了新的尝试。2019年，中国石化胜利油田及下属机构进行了机关改革尝试，核心任务是厘清机关的业务、管理、监督职能，其目的是将业务和管理分离开来，管理部门通过研究制定本单位的政策、策略、措施、制度流程为本单位的总体绩效指标负责，业务部门参与具体业务环节，并对其执行效率效果负责，监督部门负责监督实施质量，降低各类风险。变革后，各类管理体系开始精简、融合，为业绩服务。例如，以“大监督”为标志的监督职能融合，2018年已开始执行。为了避免多体系林立，管理体系建设做到重实质、轻形式，职能机构变革方向趋向于管理一体化，管理体系的建设职能归一至某个常设机构，成员相对固定，与其他职能分离，只建一个管理体系。表现一：从建设部门开始到终端使用者，逐步流于形式
集团化环境下，上级职能部门对下级要求引入某一管理体系时，大部分就管理体系的形式、样式进行培训，对核心理念的宣贯偏少或处于单向培训，缺乏深层次的导入，公司引入管理体系时一是有完成任务的心态，不愿意深入研究；二是企业负责人或分管负责人难以有精力对某种管理体系的核心理念做深入研究，公司职能部门人员对核心理念、管理体系原理、工具都掌握，但难以有精力全面宣贯，更多的方法是培训+管理体系建设；其他职能部门和下属企业，接触到的是具体的工具平台，无意愿也无精力成为专家，从上级职能部门到管理体系的终端应用者（包括使用者、维护者），核心理念的理解渐趋于表面，形式逐步重于实质。坦诚地讲，这种规律基本普遍存在。终端使用（维护）者遍布公司各个层级、各个领域，没有人会成为各方面的专家，职能部门成为专家，其他部门或个人应用或执行这些管理体系。问题是，随着这种趋势，管理理念体现出来的管理体系形式在执行、使用过程中也流于表面。管理体系缺乏顶层设计的第二个表现管理体系使用过度或执行不足，各种管理体系受重视不均衡，导致这种不均衡导致的因素除管理体系本身的效用、影响范围等客观因素外，还有诸多主观因素，主要起作用的有两种：一是取决于上级单位对此的重视程度和考核重点；二是取决于管理体系归属部门的地位，有的强势，有的弱势，这又取决于本公司领导对不同业务或管理领域的重视程度。上级单位的主观性在于在推进中对下属单位一视同仁；本公司领导的主观性体现在不同程度的重视业务、轻管理，以及将大部分资源配置于当前管理重点。一个正常经营的企业，其业务体系必定是一体化运行的，各个环节密切协同，共同完成生产和服务过程。换句话说，业务体系有且只有唯一一个，所有的管理体系均以这唯一的业务体系为对象，加载于业务体系的不同领域、不同环节，或体现不同要求，从这个角度来说，管理体系完全融合是可行的。基于此，提出体系融合设想，就公司管理体系进行顶层设计，以业务为管理对象，以流程为载体，建设唯一的、统一的综合管理体系，对不同的业务环节加载不同的管理内容，重点突出业务绩效理念，使管理体系为业务所用，体现其效用，形式不再重要，实现从形式上实现管理体系秉持的核心理念—任何管理体系的核心理念肯定是提升绩效（广义绩效，含效率、效益、质量、风险控制等约束性稚拙）的。同时，将新的管理体系打散，将各个模块嫁接到原有的管理体系中，做到重实质过于重形式。在这方面，中国石油西南管道走在前列，在2012年成立之初，就确立了将体系文件作为其唯一遵循的管理规则，除此之外不再有其他的体系，其他体系在形式上符合上级单位要求，但在内部，全部融入体系文件；只设一个管理委员会，涵盖领导班子和各部门负责人，无论是管理体系的文件还是组织机构，都实现了深度融合。表现：监督检查、考核以资料的规范化为主
除履行日常的业务和职能管理流程外，主管部门监督检查以及考核管理体系执行情况时，均以历史资料为主，出现两个普遍性问题：一是评估管理体系重点是执行，而建设情况就被搁置一旁，将管理管理的实践视同体系执行，即使管理体系本身建设水平不足甚至有缺陷，也往往甚少或不重视、不关注，漏掉关键的一环；二是评估的依据是资料当。管理体系有专门的系统、在线执行时，线上管理成为职能部门的日常管理，数据资料在线保存；但相当部分下属单位会选择性地走线下流程，线上只是提供报表等数据；定期检查或不定期抽查时，会提前补充资料，造成事后补资料成为常态。而基层单位因业务繁多，且由于绩效考核指标原因，在实际运营过程中重业务、轻管理，视管理体系为额外工作负担，管理体系执行积极性低，事前或事中重视业务推进、事后由资料管理人员补齐资料，也就成了普遍存在的现象。解决方案：从结果入手，以绩效作为管理体系执行的评估依据管理体系建设和实施方案、资料均是纸面工作，重在执行。管理大师德鲁克认为，“管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果”。在引入管理体系、建设管理体系过程中，是认可并遵循管理体系的理念和逻辑开展的，但结果在于成果。一种管理体系，肯定有其“理念”和“目标”，而评估的依据则是这个“目标”。对实际运行过程实施监测、控制，从运营数据中去统计、分析，以实际效果去对比、判断，是管理体系有效的评估途径和手段。管理体系融合解决方案
无论是哪种管理体系，其本质一定是提升绩效：或提升效率、效果，或提升质量，或降低成本，或控制风险。不能提升绩效的管理体系，是不能被广泛接受和传播的。
各种管理体系的区别在于：一是起作用的领域不同，这在体系融合中很容易解决，在顶层设计中将管理体系定位于其起作用的业务管理领域即可；二是提升绩效的侧重点不同，有的提升效率，有的提升效益，有的提升效果，这也容易解决，在统一的综合管理体系中叠加此类管理内容即可；三是实现方法不同，这是管理体系融合的难点，需要对原来的实现方式进行分解，从新引入管理体系的核心理念和目标出发，以已建成的综合管理体系为主体，综合考虑业务和管理实际、本单位的管理特点，对新引入的管理体系分解后的模块及其方法进行重构，并适当调整综合管理体系相关模块和实现方法，再制订技术方案、建设方案。首先，如前所述，实现业务、管理、监督职能分离。凡是参与具体执行的，无论是传统的职能性审批还是直接参与业务的机关直属机构，实质上是业务部门，职能上划分为业务属性；以“大监督”为特征的监督属性部门合并履行职能，大部分企业以纪委牵头，不同程度地整合各专责监督部门建立统一运行的“大监督”机制，履行监督职能；所有管理性的职能融合，成立功能纯粹的企业管理中心，专职研究管理策略，建设并持续优化以业务为载体、规章制度和流程为要表现形式，融各管理体系为一体的综合管理体系，充分体现公司管理政策、策略，对综合管理体系的总体效果负责，形成独立的部门承担一体化管理体系运维的职能。
其次，根据自身业务特征，建立横向到边、纵向到底的管理体系架构，涵盖各个领域、各项业务、各个环节，如台塑一样，细化至操作层面，一贯到底。再次，以体系架构为主干，分解各管理体系要素、重构综合管理体系要素，融入体系架构中，建立管理要素齐全且无重复、无交叉、无矛盾的框架。第四，选择管理体系的文本形式以及各管理要素的具体呈现形式。根据集团化管控特点，集团企业层面的制度，以规范必要的行为标准为主，一般不涵盖具体操作层面的行为标准和程序，宜采用章节条款目样式；集团企业下属机构及以下单位，以描述具体作业（管理、业务、操作程序层面）宜采用ISO文件格式，并设计科学的呈现形式，用以表述各个环节的方法、标准、时间、成本、质量等要求，体现各种管理体系的核心理念。第五，在管理程序上，体现PDCA理念，从业务分析、立项、起草、收集意见、审议、发布、试用、评估、优化实现持续改善循环。最后，在评估上，只对一体化的综合管理体系评估，评估其效用，便于定位长处与短板，从而不断改进，并逐步建立自身特色的管理体系，打造企业的核心竞争力。
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