中联重科模式：创新、规范、民主、开放、可持续

中联重科是从研究院所中孵化、在市场中白手创业，到今天已是位居全球第六的工程机械企业；经过持续的体制创新，已经成为股权多元化的A＋H股上市公司，可以说是一家典型的混合所有制的公司。这个发展的成果高度契合了党的十八届三中全会所确定的改革方向。2月26日，国务院国资委主办'样本的力量--混合所有制企业发展研讨会'，推介中联重科混合所有制改革模式。

从50万元借款到近1000亿总资产的混合所有制改革路径

　　中联重科的前身是原建设部长沙建设机械研究院，拥有50余年的技术积淀，是中国工程机械技术发源地。21年前，它是一家建设部的二级研究院所，从1992年成立到今天21年间，中联重科不断进行体制机制的创新，通过自身的股份制改造上市，母公司改制最后到整体上市，最终形成了湖南省国资委管理团队和骨干员工、战略投资者、国际投资者和其他流通股东共同持股的混合所有制的产权结构。据中联重科副总裁孙昌军介绍，中联重科的混合所有制发展经历了三个改革阶段：

　　第一阶段，中联重科的股份制改造实现了A股上市。在1992年，时任长沙建设机械研究院副院长的詹纯新，为改变研究院的发展困境，带领7个人借款50万创办了中联建设机械产业公司，走科技成果转化之路。1996年中联建设机械产业公司的业绩与规模已经具备了上市条件，1997年在建设部的指导下，中联建机公司开始进行股份制改造。1999年，由长沙建机院作为主发起人，联合其他5家发起人，成立了长沙中联重工发展有限公司。2000年10月，中联重科登陆深交所，上市发行5000万股A股，募集资金6．14亿元。1．5亿股总股本中，国有股49．83％，其他股东50．17％。中联重科迈出了发展混合所有制的实质性一步。

　　第二阶段，母公司建机院改制到整体上市。经历股改上市后的中联重科实现了良好的股权治理结构，但是依然存在国有股一股独大的状态。在混合所有制改革的第二阶段，通过对母公司建机院的改制，进一步实现了股权的混合多元。2003年，建机院归到湖南，2004年11月，湖南省国企改革办批准同意长沙建机院改制的总体方案。2005年10月，建机院完成公司化改造，成为国有资本绝对控股的有限责任公司。其中国有股占94．1％，员工持股5．9％。2006年5月，弘毅投资受让深圳金信安所持的15．83％的股权，成为了中联重科的第二大股东。2006年5月，湖南省国资委挂牌转让长沙建机院32．1％的股权，其中的24．1％转让给管理团队和骨干员工，8％转让给了弘毅投资。建机院股权结构这个时候发生变化，国有持股下降至62％，管理层及骨干员工持股30％，财务投资者持股8％。2007年长沙建机院向中联重科出售了和它主业相关的经营性资产，打散了建机院母公司，实现了最后的整体上市。2008年，长沙建机院作为母公司完成了工商注销手续。2009年3月，建机院所持41．86％的中联股票，由其股东按持股比例承继，其中湖南省国资委直接持有10．18亿股，中联重科至此形成了较为合理的股权结构。

　　第三阶段，发行H股，实现资本国际化。为寻求企业的国际化发展，2010年12月，中联重科在香港联交所主板以每股14．98港元发行8．69亿股H股，并且于2011年1月5日全额行使1．3亿股H股的超额配售权，首次公开发行H股10亿股，募集资金总额150亿港元。这种情况下，股权结构随之也发生了变化，湖南省国资委变为第一大股东，持股16．77％，香港中央结算公司16．48％，管理团队及骨干员工8．50％，弘毅投资10．96％，其他股东47．29％。通过进入国际资本市场，中联重科的混合所有制股权结构更趋多元合理。

中联重科模式：创新、规范、民主、开放、可持续

　　随着国企改革的顺利进行，中联重科的千亿产业蛋糕越做越大，迅速成为世界机械工程行业排名第六的国际领先企业。当记者问及中联重科多年改革积累的感触和经验时，孙昌军总结了11字箴言：创新、规范、民主、开放、可持续。

　　创新是灵魂。中联重科的混合所有制变革如此顺畅，很重要的是建立起科学的法人治理、激励约束并重的运行机制，从而体现出体制、治理、机制三位一体的创新。

　　中联重科混合所有制的确立，基于两个主体的股权多元化改革：中联重科自身的股份制改造和大股东建机院的科研院所改制。两大主体的变革，交汇于大股东的整体上市，最终形成了典型的混合股权结构，不同性质的资本融合为与市场紧密挂钩的利益共同体。

　　不论是管理层、国有股东还是境外资本，他们所占股份都在20％以下，特别是管理层，股权比率不到6％。相比于国有股一股独大或私人股一股独大的股权结构，中联重科实现的混合所有制，股权合理分散，股东相互制衡，既避免了国有股东因为股权比率过高，形成对企业经营管理的行政干预，也有效控制了管理层持股比率过大，形成不利于企业发展的内部人控制。

　　在治理创新方面，中联重科开创了上市公司启用独立董事调查的先河。目前，中联重科董事会成员7名，其中独立董事4名。独立董事占比超过半数，拥有充分的话语权，广泛代表公众投资者利益；独立董事分别为财务、管理、人力资源和战略方面的专家；战略投资者具有广泛的国际视野，提供了大量建设性的建议和卓有成效的支持。2013年，独立董事启动了国内首次独立董事的独立调查，维护了股东权益。

　　规范是前提。规范是企业改革改制的第一要义。依法依规是中联重科不容动摇的铁律，在规范与效益的选择上，规范始终摆在首位。对此，孙昌军深信不疑：'凡是有利于企业长远发展的改革，只要按国家政策规范地去做，就会获得一个好的结果。'

　　在中联重科改制的全过程中，改制总体方案依法依规、股权转让公开公允、内部分配公正透明，没有发生一起与改制不和谐的事件。

　　民主是保障。中联重科21年来变革很大，但是一直在平稳推进，没有出现大波大浪。原因是多方面的，但是对内实现充分的民主，使员工在观念上认同，这是改革达到预期目的的一个很重要的因素。

　　在中联重科有这样一句话：'如果不考虑员工观念的转变，就匆忙的进行变革，等着你的是和失败连在一起的冒险。而当员工一旦从理念上、情感上达成认同，就会自愿与企业同行，创造性地完成各自的工作目标'。长期以来，中联重科都十分重视员工的观念，遵循先有全员观念的转变，后有决策的民主原则。

　　民主的另一个体现在职代会。'中联重科在改革的第一阶段运用了海选的方式，因为当时职工代表大会不能全部到，要推选代表。先是每个人都要投票，然后圈定多少人，相对多少人不太集中，在前多少名里面再相对投票，所以其实每个人都投了一票。'孙昌军给记者详细介绍了职代会的运行方式，'甚至于我们的锅炉工、清扫员可能都有一票，所以这是海量的工作'。通过脱轮投票选举产生职代会的代表，职工代表充分发挥了沟通桥梁的作用，每一项改革决策的酝酿与形成全部交职代会表决通过。

　　开放是关键。中联重科的混合所有制体现了一种包容开放的精神，具体表现为吸纳融合股权的开放、人力资本经营的开放、资本运营的开放、文化管理的开放。开放精神为中联重科的融资上市、企业管理、收购兼并等作出了巨大的贡献。

　　可持续是目的。'我们所做的一起，股权多元化也好、制定各种战略方针也好，都只有一个目的，就是为了企业的可持续发展。'孙昌军说。

　　具体说来，中联重科的可持续战略表现在6个方面：体制的可持续、战略的可持续、人才的可持续、管理的可持续、技术的可持续和文化的可持续。

　　中联重科坚持保持国有资本'定海神针'的地位，积极整合外资和社会资本，在企业的可持续发展上实现协同共赢，形成了一种能支持企业可持续发展的体制。目前，中联重科正谋划打造全球化战略，通过海外并购，在全球范围内进一步整合资源。同时，布局五大板块，围绕工程机械主业，布局环境产业、农机、重卡、金融服务等这些新的产业领域。这五大板块的大格局已经全面拉开。新进入的这四大板块都是有着千亿空间的大产业，都可以再造一个中联重科。21年间，中联重科新技术、新产品的贡献大于50％，销售收入的5％用于科研研发，年均产生大约300项新技术、新产品，对公司营业收入的年贡献率超过50％。

　　湖南省国资委副主任张美诚在接受记者采访时表示，中联重科的实践推动了国资监管方式创新，证明了混合所有制能充分释放企业的发展活力，混合所有制既推动了企业的健康发展，又实现了国有资本的保值增值。这种混合所有制的'中联模式'值得认真总结和推广。