就公共组织咨询引发的管理咨询一些底层思考

引言

进入咨询行业几个年头，出于职业习惯和对管理咨询行业的热爱，在工作实践中也一直在思考咨询的底层逻辑。笔者一直认为企业管理是一个整体，各个要素的结合对企业价值产生了增值作用。在实际咨询生涯中，尤其是政府组织、国有企业等需要进行中国特色差异化设置的案例，在传统咨询模型的应用又产生了一些疑惑的问题，因此就这两个问题来进行本篇文章的讨论，即管理咨询的底层逻辑。

恰巧最近在与一些老师沟通并且在项目上实践时，也探讨了这个思想，即在企业管理、管理咨询上，各个模块是息息相关的，不能单线切割。在中国特色国情下，尤其是对于政府、国有企业等各个模块之间是怎样互相影响，达到企业增值的效果，这是笔者想研究的一个问题。

政府与公共组织的管理咨询具有极强的行业特色，笔者就组织管理咨询的通盘思考为切入点，进行探讨。

第一章、战略地图模型

实际上，关于组织管理的系统联系、全面描述，许多管理大师都有成熟的思考，笔者认为最典型的一个例子就是战略地图模型。战略地图模型是由罗伯特·卡普兰先生和戴维·诺顿先生在创建平衡记分卡模型后提出来的，两位大师在对实行平衡记分卡的企业进行长期的指导和研究的过程中发现，企业由于无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法沟通，对战略无法达成共识。“平衡记分卡”只建立了一个战略框架，而缺乏对战略进行具体而系统、全面的描述，因此提出了战略地图模型。

与平衡记分卡相比，它增加了两个层次的东西，一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为很多要素；二是增加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。而这两个层次的东西，就是我想要探究的一个底层逻辑。

即是说，企业管理是一个复杂的系统，也是一个动态的过程。复杂的系统代表企业管理的颗粒、要素（以战略地图为例）之间是相互影响，相互勾稽的，当我们分析一个指标对企业管理产生的影响时，要具体分析在整个企业管理框架之下的相对性影响。动态的过程是指企业在不同的阶段，对于管理的需求是不一样的。成长期的企业和成熟期的企业是两套管理体系，集团性企业和单体性企业也是两套管理体系。（插一句题外话，笔者在项目上和企业家讨论为何华为的管理模式那么成功，而很难被其他企业仿照，是因为管理体系要学就学一整套，不然受各种因素的影响很难达到效果云云）

这就是笔者所要探讨的第一个结论：管理是一个取舍的过程。就像是在投资时应用夏普比率（sharpe ritio）来进行项目的取舍一样，在进行管理投入时也要甄别最值得投入的环节。

图1 企业战略地图模型示意

既然提到了战略地图模型，给各位有兴趣的同仁介绍一下其核心思想：企业运用人力成本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。

绘制企业战略地图的步骤：

1、确定股东价值差距（财务层面）；

2、调整客户价值主张（客户层面）；

3、确定价值提升时间表；

4、确定战略主体（内部流程层面）；

5、提升战略准备度（学习与成长层面）；

6、形成行动方案。

第二章、企业价值链模型

对于一个管理咨询从业者来说，笔者认为用好工具是比创造工具更富价值的选择。这里我想再引用一个模型——企业价值链模型。

实际上，笔者一开始想要对管理咨询体系有一个系统的思考，就是从对价值链模型的研究而萌生想法的。去年的年底跟一位朋友交流时，这位企业家提到想要对企业的发展做一个通盘的设想，以及在整个的战略周期内需要借助管理咨询所实现的目的，笔者为了回答这个问题，就应用了价值链模型跟客户做了阐述和沟通，来探讨了企业在十四五期间不同时期可以应用管理咨询所实现的提升。

通过对企业价值链的绘制，识别企业增值的各个要素和关键环节，确定企业的核心竞争力，以保持竞争优势。从这个意义上讲，价值链模型能够为企业家和咨询顾问同时带来很高的分析价值。而这种整体的摸排，正是笔者所认为的企业管理综合价值分析的基础。

在这个基础上需要更进一步。笔者认为，应用我在第一章所得出的一个结论，即管理需要有取有舍，那么对于价值链上的各个环节需要再进一步分析，一是分析每个环节最终带来的企业价值的大小，二是分析每个环节之间的联动性。举个例子来说，对于一个传统制造型企业，辅价值链（辅助支撑职能）是为主价值链（业务运营）来服务的，最终都是为了提升企业核心竞争力；那么在辅价值链当中，同样的投入下可能信息化管理所带来的的效能就要超过行政办公管理带来的效能，另外信息化管理的提升自然地就会带来其他如行政办公管理、制度流程的再造，否则做一个信息化管理提升就不是非常成功的。自然，在这里所提到的效能最终是以量化数据来进行评价，在实际管理中这类量化评价是较难进行的，最直接的方式就是利用经验曲线。

这里，笔者提出第二个探讨结论：在进行管理提升时，每一个模块的提升，最终都带来管理整体的提升，才是成功的。

图2 公司价值链模型示意

依然跟前文一样，为大家介绍一下价值链模型的主要内容。如图，价值链列示了总价值，包括价值活动和利润。价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动，这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。

价值活动分为两大类：基本活动和支持性活动。基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各项活动。支持性活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围内的职能支持基本活动。

第三章、战略管理

通过两个分析模型得出的两个探讨结论，笔者想通过管理咨询的几个模块来进行推演。第一个是战略管理。

应该说，战略是管理咨询的一个传统。或许是因为战略规划是顶层设计，或者是因为战略规划业务在管理咨询行业发展的时间久，在管理咨询上战略是与其他模块联系最直接最紧密的模块。在进行公司战略规划时，既要明确公司的定位，也要明确公司的愿景，设计整体战略之后也要对企业的业务战略和职能战略进行明确，通过一个完整的设计，能够把企业管理的各个板块联系起来，所以战略规划是管理咨询的基础，也是借助管理咨询实现发展的一个根本。

在我的从业经历中，我认为战略管理是最能体现取舍、最能体现管理之间联动提升的一类咨询项目。在进行内外部环境分析时，我们识别了机会与威胁、优势与劣势，这最终会为战略规划带来什么样的借鉴？实际在我的观察中，有不少的顾问都是就模型而分析，机械地利用机会优势、机会劣势、威胁优势之间的表面关系去列举企业战略的各种可能性，笔者也是因为在这方面的不足而进行了深度思考，但是真正的识别战略，是要对于每一个环境要素所产生的影响进行衡量的，而不是简单的进行均等的分析，这个实际很体现功力。包括在业务规划和职能规划时，一个好的战略既要有前瞻性，也要有落地性，看似这种说法很“正确”，但其有深刻的涵义。好比说是一粒种子，在一片土地上如何生长，施肥多了与施肥少了都不是最好的，在考虑种子成长的同时也要考虑土地长久的承受性，如何取舍？回到企业管理来说，最终带来所有利益相关者的综合利益的提升，是最终目的。

第四章、集团管控

我最近参与过，并且目前正在进行一个集团管控项目。集团管控的咨询工具实际很清晰明了，几十年来各个大师、前辈同仁已经在这方面创造了许多优秀的思想。我们常说的财务型、战略型和操作型管控模式，法律和管理两条管控条线，职能管控和业务管控两种方式，至少在目前看来，是有极强的适用性，从国企到民企，到外企都有成熟的应用。

集团管控根本上要解决的问题，最主要是在总部有限管理精力下，如何利用较低管理成本实现较高管理回报；另外是实现总部和所属企业的协同，真正实现集团化治理的目的。因此，对于大型集团来说，分级分类管理就显得尤为重要。分级分类管理是为了将管理意义相似的企业进行“归堆”，提高管控的一致性，使得总部能够在有限的人力物力下把控风险，并且在控制风险的前提下实现效益的提升。回到本篇文章探讨的核心主题，确定管控模式后，对于总部定位和管控方式进行了明确，那就对总部的职能和所属单位的职能自然有了划分，这对各层级的部室设置、岗位设置、流程制度设置等就产生了细化的要求，也就是所说的管理系统化。

笔者想要补充的是，就像我在上一章提到的，咨询的方法论是基础，如何应用才是对咨询顾问最大的考验。

展开一个话题，最近笔者与客户探讨集团管控的发展，提到在国有企业财务型管控是否依然适用？实际对于财务型管控过来说，集团对于下属单位就是追求投资回报最大化，从这个意义来讲，可能基金公司进行股权投资、在一级市场或者二级市场退出的一个模式是最典型的财务型管控，但是在近年来国家对于国有企业聚焦主业、防范风险的提出，实际上对于国有企业的管控模式就有了较强的指导意义，笔者认为纯财务型管控在这种形势下适用意义变小了。前些年某国企过度追求产业多元化，杠杆上的非常高，最后破产重组的例子历历在目，笔者认为这都是形势变化中对于集团管控的适用性的一个考验。

在这里，笔者提出第三个探讨结论：与其他任何知识一样，咨询模型的应用，永远是有局限性的，最关键的是要懂得适用范围。

第五章、绩效考核

企业的绩效考核，通常会强调“基于战略的绩效管理”，这并非是说绩效管理是战略职能的延伸，更不是管理概念的生搬硬套，而是有其深层的涵义。

首先，绩效考核的目的是什么？绩效考核是为了客观地评价企业作为一个经营实体，目前在经营发展上的实际状态。至于对经营发展怎样理解，也衍生出了不同的绩效管理体系。在国资委条线，强调对国有企业的综合评价，以及对企业负责人的经营业绩评价；而在民营企业中，或者说我们常用的咨询工具中，是关注财务、客户服务、内部运营、学习与成长四个方面，这两者有何分别，如何结合？

最简单来说，要从企业存在的根本意义来讨论。平衡记分卡的出现有几十个年头，它对于企业四个方面的关注实际是把企业定位于经营，实现长效的利润回报；而在国有企业或者集团性企业中，企业在定位于经营的同时更加定位于战略单元，是实现股东意志的一个载体，因为会关注除了经营之外的其他层面。这与集团管控模式息息相关，另外也与企业发展阶段有关。基础此，绩效考核不能再作为一个简单的评价工具，而应该在考虑部室职责、流程的同时与战略和管控协同。

回到本文主题，在第一章提到了通过战略地图将企业战略管理和绩效考核联系起来的一个途径。利用战略地图、平衡记分卡，绩效管理是和战略管理之间的联系是直接、紧密的。但是同样有其适用性上的问题，笔者认为根本是在于传统的绩效管理工具高度强调与战略的联系，但是对于企业定位、以及其他管理要素的联系仍需加强体现。

时间匆忙，笔者的思考可能有许多不成熟之处和未尽事宜，期待各位老师、同仁能够斧正和深度讨论！

写在最后

我的探讨应用了许多前辈的思想，非常感谢前辈的思维能够给我们启示。在进行管理咨询工作时，笔者认为，一个优秀的管理咨询顾问是要懂得应用，善于应用，而不是痴迷于创新，这也是我对管理咨询的初心。

企业管理的各个模块根本上都是为了企业增值而服务的，各个条线之间的联系在本质上是一样的，在形式上不一而足。本文是基于三个条线而进行的初步思考，更多探讨期待在未来继续进行。

作者：郝磊超，北大纵横合伙人