雷军告诫企业家同行，不要以运营的勤奋掩盖战略的懒惰。
我提醒企业家同仁，尽管制造业，尤其是机械制造业的效率在竞争中处于十分重要的地位，但依然不要把运营效益当作战略去设计！
当企业家们要思考和解决战略问题，进行战略决策的时候，会面临第一个需要厘清的概念：战略从什么地方开始？
01
竞争的基本单位是什么
战略是竞争的产物，竞争越激烈，战略越重要，没有竞争是不需要战略的。如果每一家企业的产品和市场都没有竞争，都供不应求，那么，只要把产品生产出来，形成产品的核心功能就万事大吉了，战略显然是多余的。但现实世界不是这样，随着企业之间竞争激烈程度的不断加剧，战略变得越来越重要。
机械制造业的同质化程度很高，多数中小型企业采取的是低成本战略和关系竞争策略。低成本在一个时期内又演变成了如何省钱，关系竞争简单被解读成为与客户建立庸俗式的私人关系。因为产品和服务难以差异化，创新很难，所以通过战略创新建立差异化优势的重要性一直被忽略，最后，所有的竞争都被简化为价格战，这使得整个机械制造业中的中小型企业缺乏真正的竞争力。
因此，机械制造业的中小型企业如何获得竞争优势，如何为客户创造价值，如何赢得竞争呢？战略设计的课题就应运而生了，战略，尤其是竞争战略的设计，成了行业内中小型企业家的头等大事。
企业与企业之间竞争，首先要理清竞争的基本单位是什么？搞不清基本单位，就理不清竞争的着力点。这显然是一个重大的原则性问题。
有人认为，机械制造企业之间的竞争胜负，取决于产品，谁的产品好，谁就占有竞争优势，因此，竞争的基本单位是产品；也有人认为，企业之间的竞争胜负，反映的是公司与公司之间实力的比拼。换句话说，企业之间竞争不就是公司之间实力与能力之争嘛，不用说，机械制造业企业之间竞争的基本单位一定是企业（公司）。
企业之间竞争的基本单位不是产品。不要以为客户都是专业的，只要产品好就能战胜对手。定位大师特劳特认为，80%以上的消费品和50%以上的工业品，如果把外包装或者标签拿掉，消费者或客户根本无法判别这是谁家的产品，或者谁的产品更好，因此，靠产品分胜负，很多时候是徒劳的，也就是说，在完美生产率时代，哪怕是客户比较专业的机械制造行业，也有50%的可能性——产品更好的一方，经常无法被客户感知，客户很难识别产品层面的“更好”价值。事实上，产品的差异化并不大。
竞争的基本单位会不会是公司呢？当然也不是。举一个例子。大约在1994年的时候，江苏春兰的空调业务销售额为53亿元，利润6亿元，排名中国本土空调第一品牌。格力空调当年实现销售收入大约6亿元，利润一个多亿，还排不进行业前十名。后来，春兰为了加快发展步伐，很快投资增加了电池业务、摩托车业务，而格力还是坚守自己的空调业务。那么，自1995年开始，春兰和格力之间的竞争是什么之争呢？请问，春兰的蓄电池和摩托车业务跟格力有关系吗？当然没有！因为格力压根就没有这两项业务，又何来竞争呢？所以竞争的基本单位不是公司，公司太宽泛了。尽管春兰集团增加了两项业务，但春兰和格力之间的竞争，毫无疑问依然是空调业务之争，所以竞争的基本单位是业务，业务也可以理解为品类。这也说明了，战略之争的基本出发点是业务，是品类，分出胜负的往往是品类背后的品牌！春兰集团正是由于业务选择失误，导致资源分散，精力难以集中，最后，很快把空调业第一的竞争地位拱手让给了更加聚焦的格力。因此，想要赢得竞争，作为一家机械制造行业的企业，你能否成为轴承、链条、齿轮、摸具、农用机械、机床设备的代表，这才是最重要的价值创造。你时刻要明白，你是在品类中竞争。你所在的细分行业，一说到某个品类，大家不约而同先想到你，认同你，这才是最重要的！
02
业务作为竞争基本单位的战略价值
业务是竞争的基本单位，意味着每一项业务如何在竞争中获得优势，是战略首先要思考和解决的专业问题。麦肯锡有一种结构化思维的理论。战略上，结构化思维可以理解为战略要自上而下思考，战略首先要选择做什么不做什么。我要补充的是另一种叫做专业化思维的理论，在战略选择上，专业化思维就是要解决战略怎么做的问题。真正有效的竞争战略，不是解决做什么的问题，而是解决怎么做的问题。我们很多的企业经营者把做什么当成了战略的重点，这在根本上已经违背战略是为客户创造价值的基本逻辑了。所以，战略不是从公司而是从业务出发的。从公司出发思考战略，战略的重心会落在做什么不做什么上，而从业务出发的战略，战略的重心则自然会关注到业务如何创造价值，如何建立竞争优势上。
现实中很多企业经营者，为了增长的需要，从公司层面出发思考战略，经常犯三个错误，第一是不断并购，增加业务，扩大规模，为增长而增长，把规模当作竞争力；第二是只重视公司战略，不重视竞争战略，只想着做什么，不首先解决怎么做；第三是一味为了增长，草率选择业务，选择的新业务，要么做不成，要么在业务之间缺乏协同，导致整个公司战略骑墙。这三类错误的直接结果就是像春兰、恒大和海航一样，公司因为业务选择的不慎重，陷入被动之中。更有甚者，会因为业务战略失位，导致成为“三无”企业，所谓三无，就是无品牌、无顾客、无利润。联系现实中那么多的机械制造企业，哪怕已经先做好了一个品类，但在选择第二项业务时过于草率，导致企业陷入挣扎。因此，懂得战略的基本单位是业务，业务战略才是公司首先要解决的基本战略对于企业家而言是多么的重要！
03
战略需要有先胜的理念
孙子兵法告诉我们，“夫未战而庙算胜者，得算多也”。战略要谋定而后动，先胜而后求战，不要先战而后求胜。先战而后求胜的结果，经常是先败而后求战。孙子兵法有一个核心理念就是“先胜”，先胜就是不打无准备之仗。当你选择一个业务的时候，如果没有思考明白怎么做，就贸然出击，结局往往不会太好。有的企业家会说，企业面临的机会稍纵即逝，面临的竞争环境又是如此复杂多变，我们哪里有时间去长期谋划和准备呢？我们在创业的初期，懵懵懂懂的情形下，不是照样把业务做起来了吗？！
战略与竞争环境是紧密关联的。在机械制造行业，10年、20年前各细分行业的竞争程度跟今天显然难以同日而语。竞争越激烈，行业中一眼就能洞察的机会就越少，竞争对手也越强大。如果沿袭以往的所谓成功经验，因循守旧，不思变化，结果是非常不利的。
所以，业内企业家想要取得成功，或者想要在成功的基础上持续地发展，一定要以最大的精力和心血去重视做好每一项业务，为每一项业务构建有效的竞争战略。
04
业务战略如何在细分行业中找到定位
战略的核心是定位。机械制造行业的企业定位，关键是要厘清自己的“规划单位”是什么。按照德鲁克的说法，企业家要搞清楚自己到底是干什么的，你的业务本质是什么？如前文所述，你的产品是轴承、齿轮、链条或者农用机械，如果你认为这些品类就是你的产品属性，并以此来定位自己这就显得过于简单化了。就像小米，当我们认为它是做手机的时候，它告诉你，它做的是平台；优步，当你认为它经营的是一种出租车替代业务的时候，它告诉你，它做的是交通解决方案。因此，一家做轴承、齿轮和链条的企业，它表面上做的是实实在在的具体产品品类，但有智慧的企业家，可以把自己定位成“传动系统解决方案提供商”。我国一家著名的生产鼓风机的企业，把自己定位成“全球分布式能源解决模式领导品牌”，一下子就跟所有的生产鼓风机的竞争对手产生了战略区隔和差异化。这是真正的战略高手。
因此，日本战略大师大前研一深化了“战略规划单位”的概念。所谓战略规划单位，就是说，你如何来选择自己的业务，如何来界定自己的业务范围。业务范围和业务种类的选择，包括公司在产业链上的位置选择，不是随意的、率性而为的，而是为了竞争优势的建立才那么选的。美国的约翰·迪尔公司，最早是做农用机械的，但这个行业竞争极其激烈，后来，他们以农场主这个客户为中心，提出了让农场主丰收的定位价值，在对传统农用机械进行自动化改造的基础上，还增加了种子业务、土壤改造业务、气象跟踪服务业务，为农场主丰收提供了一揽子解决方案，成就了自己的一番事业。
经过长期的研究，以及企业经营、企业咨询的实践活动积累，我们构建了一套完整的业务竞争战略设计流程和建设体系。企业经营者可以通过系统学习，循序渐进，结合所在行业和自身企业实际，层层推导，抓住关键，提纲挈领，全面掌握这一方法论体系。在长期的企业实践中，知行合一，丰富发展，相信一定能够为自己的企业设计和实施独特有效的战略，赢得竞争，成就自己。
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