10年突破200亿，从汇川技术高成长，看愿景的力量
汇川技术（股票代码：300124）已是中国自动化行业的领导者，从2010年初3亿销售额，到2020年底销售额达到115亿，再到2022年将突破200亿销售额，发展速度叹为观止，为什么会取得这么高速的成长呢？可从趋势、战略、管理等维度来讲汇川故事；也可从取势、明道、优术、文化与激励等范畴来讲汇川故事。无论从哪个维度来说，都很难绕过汇川文化发挥的价值。“汇川技术”是由“汇聚百川、引领未来”而来。创始人朱兴明先生与十八位联合创始人，有华为或IBM背景，公司2003年成立之初就构建了一个宏大叙事与愿景，志存高远。笔者从2010年加入汇川技术后，利用上市之初的趋势，就推动总结企业文化的阐述，通过反复研讨与调研，最后提炼出“汇川文化1.0版”，即愿景、使命、核心价值观等的阐述内容，并组建一个企业文化部二级组织来主导企业文化建设；创办了《汇川人报》来传播汇川文化；通过采访汇川榜样、开发《汇川发展历程与基因》课件全员覆盖、文化活动等诸多文化建设工作，逐步把“汇川创始人”团队文化转化为企业文化。为进一步把文化建设深入到公司方方面面，公司在2014年启动文化升级项目——全方位从上到下、从下到上的企业文化建设研讨，并结合品牌建设一起来推动重构；历经一年的研讨、总结与提炼，反复迭代，最后形成“汇川文化2.0版”，并在年度全体员工大会上，公司创始人朱兴明董事长就汇川文化2.0版做了约三个半小时的演讲，非常详细地阐述了对汇川文化的理解、发展与传承，最后形成《汇川成长过程之中的文化基因》课件，全员学习与主讲。（汇川文化2.0版）
汇川文化从此就深入到员工心中，甚至深入骨髓、融入每个员工的细胞里，客户一见到公司员工，不用介绍就知道是汇川人，汇川文化为助力公司持续高成长发挥极大的价值。2020年，随着汇川组织变革的深入开展，再一次提出了思想与文化的升级需求，在顾问公司助推下，再次组织了全员的研讨、总结与提炼，从而再次升级为“汇川文化3.0版”，这个版本把“愿景与使命”两者结合起来，更加明确了“以成就客户为中心、以贡献者为本、坚持开放协作、坚持追求卓越”的核心价值观，从理念、制度、流程、物质全方位深化与升级汇川文化，汇川业务也很快突破100亿、200亿，取得了突飞猛进的业绩增长。（汇川文化3.0版）
汇川董事长朱总说“资源是会枯竭的，唯有文化生生不息。我们身处不确定性日益增加、机遇和挑战性并存的时代，汇川人始终坚信，认知的改变是一切变革的基础，新文化将指引汇川开启一段新的旅程。”思想的不断统一、业绩的持续发展，再一次说明了企业文化建设的价值。十年间历经三次汇川文化升级的历程，促使我们不断反思与总结。从哲学上来说，企业从建立那天起就要面对企业由员工构成的，员工是最活跃的影响因素，而企业是以客户为中心，员工是以自我为中心，这对基本矛盾与冲突，首先就是要从思想与文化上来统一起来。有些企业创始人不重视文化建设，认为文化很虚不务实，这样的企业迟早会面对各种各样的问题，甚至是很难突破自我、难以让企业取得持续的长足成长。企业文化是企业创始人对人性假设基础上，企业发展过程之中，所取得的物质与精神财富的总和。其核心内容包括愿景、使命、核心价值观、行为规范、工作氛围与品牌形象等。那么我们文化建设就是要从这些方面入手，逐步深化、不断迭代，以适应企业面对主要矛盾的转移，从而塑造相应的企业文化，为企业发展保驾护航。1、使命：为什么要创办这个企业？企业存在的价值是什么？2、愿景：去往何处？组织对未来（一般是10-20年）的期许与目标是什么？3、核心价值观：以什么样的原则或如何实现组织的使命与愿景？也是组织成员共同达成的价值取向、选择原则。主要指：如何处理与客户之间的关系？如何处理与供应链等利益相关者的关系？如何处理与员工之间的关系？如何处理与未来之间的关系或承诺？核心价值观在本质上反映的是企业一种深层的利益关系，也是关于人的欲望被激发与满足的哲学观，人性规律是企业文化建设的第一性原理。企业战斗力只能源自员工对自我欲望（财富、安全、尊重、权力、成就感、荣耀感、自我实现）的正当追求，以及企业对员工正当欲望的大力激赏和满足；企业凝聚力则源自组织目标与员工个人目标的相对一致性、协同性。核心价值观是企业成长的基石，这个基因不仅是在企业文字与物质里，是在一代又一代员工的思想深处。企业文化及核心价值观、领导力两者（见下图）是企业发展历史长河之中的两边河堤岸，他们俩与组织差距（或组织成员不满意）决定了河流的深度与宽度。只有与历史发展历程相匹配的企业文化与领导力，才能形成长江与黄河，让江河之水滔滔不绝奔流入海，而不是泛滥成灾。为此，很多企业3-5年就升级一套企业文化、领导力体系，不断迭代确保成功。首先，提炼与迭代企业文化。我们要访谈公司创始人及管理团队，以及公司核心人才，提炼出大家对人性的假设，然后组织大家从上到下、从下到上地反复研讨，提炼从隐藏在员工中的愿景、使命、核心价值观与行为规范，把隐性文化显性化，且以创始人、管理者与员工行为规范来承载与传承。人性向善，引导员工的怜悯与欲望，管理员工欲望的无限性、多样性与动态性，约束员工的恐惧与恶行，汇集大家以自我为中心的欲望与怜悯之力，凝聚起来，朝向一个共同的愿景，积极主动，以取得胜利。其次，传播与践行企业文化。企业创始人与各级管理者要以身作则，积极主动利用各种场合讲授《企业成长过程之中的文化基因》，也构建起《员工行为规范与奖惩制度》，以流程与制度来承载，知、信、行，逐步固化行为规范。同时，每年都开展团队内的文化研讨与再认识，不断来约束自己激发团队。如麦当劳每个店在每年年初启动每个团队的文化研讨，常读常新、与时俱进。传播的途径非常多，比如文化墙、微信公众号、品牌形象、文化研讨、文娱活动、培训、绩效、荣誉评选机制，甚至工牌与工衣等都是传播文化的好渠道。而最好的渠道则是各级管理者以身作则，甚至与违反文化行为做斗争、捍卫企业文化。2、要通过树立标杆促进员工建立一些遵从公司文化的自己的工作原则，让文化感受到；3、要通过实实在在的激励，让员工真正感受到这套文化最后落到他的身上，让文化摸得着享受得到，比如“让雷锋不吃亏”就是一个可以享受到的核心价值观。最后，把文化融入到业务发展之中去。我们从业务发展过程之中，我们要依据愿景、使命、核心价值观、行为规范等来约束、激励自己与团队，不断思考“我践行或违背了企业文化吗？企业文化能够支撑业务持续稳定发展吗？”，企业在法律法规框架内都可以与时俱进，但企业文化要相对稳定，迭代的频率与周期要适当控制，一般是5年左右迭代一次即可，不能太随意变动，尤其是创始人及高管团队应该是文化的守护者、传道者。文化与思想权才是组织最大的权力，是一把手工程。我们创始人及高管团队要经常回顾、总结、提炼与发展企业文化。企业是一个开放的系统。一个系统包含了要素、功能与连接关系，这些要素与功能都可以变化，而这个连接关系一般难以改变，他就是文化体系。比如一个大学是由教授、专业课题、学生、教学场地、论文与创新等关键要素构成，这些都可以换，只要他们之间的连接关系还在，即文化与传统还在，就可以不断重构这所大学，推进这所大学持续发展。很多百年名校，所有的要素都换完，但这所大学却是越来越好，就是因为这所大学的连接关系还在。就像可口可乐的领导所说，你可以拿去所有的厂房等东西，但只要可口可乐文化还在、连接关系还在，就可以很快构建一个全新的可口可乐公司。通过在“汇川技术”工作的十年时间，笔者近距离观察、实践、总结、提炼、传播与捍卫企业文化，深刻洞察文化与企业成长之间的关系，高度认可企业成长背后就是文化的升华，没有文化建设与升华，也就没有了企业的持续成长。顶层设计与企业文化建设
机制创新与人力资源体系
战略与成长管理
变革与组织能力建设
企业数字化转型与数字化平台建设
集团管控
运营管理与效能提升
事业合伙人机制
IPD/LTC/ITR流程体系变革
产业服务与产业生态构建
阿米巴经营
华为管理训战与高层培训
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