金成阅读第1075天
培训时间管理的时候，经常会提到克服那些浪费时间的行为，排在第一位的就是目标管理／计划管理。
怎么列目标，可以参照SMART原则，但是然后呢？怎么去做？这时候就看你是如何计划的。所以，这里对计划有一个比较直接的定义：计划=目标+完成方式。
只是我们在生活中面临各种各样的事情，这时候做计划的方向都是一样的吗？这个肯定有所不同。你想今年计划一场旅游和让公司今年完成目标，它们的难度就不一样，那么计划的方式应该也要有所不同。
如果粗略分一下，我们常见的事情分成三大类：简单、一般、很难。不同类型的事情，我们去计划的时候最开始的逻辑，就会出现不同。
1.简单：这些事情就是我们不要花费太多脑子，一个人就可以做好的。比如去找某人沟通，自己买点东西，去遛一下自己……这类事情难度都不高，但是有一点，很杂乱，怎么办？
课程当中推荐了GTD，很不幸，我还没有理解清晰，自己常用的是便签和日程表。我明天要做什么，在便签写上，因为每天早上起来就会看便签；另外，在两三天以后甚至一周后可能有一件事情需要我去做，我会在日历中提前设置好，提前通知，好有所准备（比如参会，比如那时候要做什么表格）。
这类事情到底要不要分轻重缓急呢？我觉得肯定是要分的，推荐的那种方式我没有尝试，无法评价太多。但是以自己这些年执行的情况来看，要注意以下三点更好：
（1）五分钟能够做好的事情，马上做。这点我是非常同意的，最好在自己大脑也设置一个阀门，可以适当治疗拖延症。
比如洗碗，比如下楼要去确定一件事，这些需要你去做，但是可以立刻完成的，在不对目前的事情造成冲击前，那就先去做，省得心里总觉得有什么没有做。这里的五分钟当然不是确切的，只是你主观的一种感觉，可以快速完成。
（2）学会授权别人去做。前面虽然给了方法，但是有一个前提，是这些事情“非你不可”。出去散个步，不可能别人代替你；吃完饭该你洗碗了，你也不好意思别人代替你；和员工的沟通确认，这个肯定要你自己去做，表示重视。但是其他的事情，有可能其他人也能做。
就像制作一些不是极其重要的表格，也许授权给某人就可以；主持一场小会议，某位待培养的人也可以做，那他就去做，告知你结果就可以。当然，授权不是完全的撒手不管，而是要注意：找对人，说清事，明结果，勤跟进。
（3）所谓重要与否如何确定？就是你所面临的客观情况与你的主观态度结合。这时候有一个客户来找你，但是你这时候马上做要去和一位员工沟通，怎么办？
如果这位客户好不容易约到，而且很重要，那这时候也许要你亲自出面，员工那边另约时间；如果这位客户其他人其实可以代劳沟通，那么参照第二条，你好好地和员工如谈人生就可以。
重要与否，很难直接去定义，在我的日程表中，如果觉得重要的，那就专门占一行，如果不是特别重要的，那就两三个放在一起。这样一来，自己看到的时候，其实心里就明白了时间如何分配。
2.一般：简单的事情，相对而言计划用的不多，更多的就是去做，如执行即可。如果碰到一般难度的，这时候呢也是你自己去做，但是不是愣头愣脑地往前冲，这是就要计划+执行了。
在这里，需要做的第一点，就是明确目标，参照开头的方法。第二步很有意思，就是拆解目标。为何拆解目标呢？这时候是便于你理解这个目标到底要分成哪些去做，课程当中我学到了加法和乘法，其中加法自己基本上在用，乘法还未尝试。
（1）加法：这里继续分成两种，时间上和空间上，当然也有可能两者结合。比如今年你的年度目标为一个亿，这是就有两种拆解当时方式。
时间上来说，就是分成季度或者月份，每季度分别要达到多少，或者每月份要达到多少，都有一个拆分后的小目标。
空间上，就是这一个亿在不同业务上分别是多少，A业务2000万，B业务5000千万，C业务3000万。当然，也可以结合起来，在第一季度，A业务目标为多少，B业务目标为多少……相对更明晰一点
（2）乘法：这里感觉就是放在稍微复杂一点的事情上面，我举一个例子，这个例子只是一个参照。你所执掌的公司，年收入只有1000万，这时候你立志要把它做成全球的大企业，这时候你想了下，至少年收入要达到1000亿才可以。
这里相差10000倍呀，怎么搞。你想了下，列出来一个关系式：10000=20*10*50。什么意思呢？挨个来说：
20代表的是你的公司规模要扩大20倍，不管是可产生价值的人员还是企业面积。你预估了下，三年之内，扩大5倍可以做到，20倍，预计可以在15年之内做好；
10代表你的产品和售后要提升十倍。这完全是跨越了一个数量级啊，但是没办法，产品性能不过关，怎么能够打开市场呢？你从外挖掘各类人才，投入大量资金进行研发，两年时间，性能提升了3倍，很棒！同时你的售后不满意度，也只有原来的三分之一不到，可以继续前进了；
50代表的是什么？你的产品市场规模要扩大50倍。假如你现在市场占有率只有1.5%，那么你要达到自己的目标，至少占有率要达到75%。这里就涉及到管理人才培养，渠道开发，产品宣传等。通过前两步的实施，你的市场占有率两年时间已经达到了15%，那么75%就是再扩大5倍……
乘法的拆分，我觉得是非常有意思的。当然，前面那个例子是具有一定的片面性，这里还会涉及到人员培训，产品定价，公司的多元发展等。主要是能够初步理解这个逻辑，在自己工作，省厅中可以适当尝试。至于如何完成，自己暂时没法分享太多。
3.很难：对于这类很难的事情，课程当中其实没有太过于明细的步骤，主要是给出来几个方向，可以作为参考：
（1）确定目标的意义
（2）确定领袖核心
（3）制定行事准则（核心价值观）
（4）整合资源
由于这类事情的难度有点大，我自己目前还没有尝试过，只是其中有三条在做之前需要心里有数：
（1）自己去执行的时候，很多事情不知道对不对，能不能做成？没关系，事情对不对和能不能做成，是没有完全的联系，先让自己事情做对就可以。事情怎么样才叫对呢？就是符合这件事情开始制定的核心价值观。
几个人创立了一家企业，让企业能够持续向前发展，其他的产品，市场暂且不说，公司内部每个人的平时的行为是否符合公司的企业文化就是至关重要。如果这点偏离了，那么公司前行的方向，也就出问题；
（2）这类事情绝对不是个人独立完成，而是要团队协作。人力有时尽，一个人的脑子在怎么好使，也需要一帮人帮你去完善，检测，执行；
（3）如果这类事情做起来确实心里没有底，不一定能够做成，那就先明白一点：如果不知道怎么赢，那就先不要输。
可能有人会奇怪，这里有矛盾啊，不能赢，不就意味着输吗？不是的。可是怎样才能做到不能输呢？这里我喜欢做一件事情，在课程中发现它有一个很好听的名字：事前验尸。
说白了，就是先假设我们这件事情做毁了，会是因为什么原因？把这些原因先想出来，解决掉！是不是解决掉就一定赢？一定不会输？不一定，只是概率会提升很多而已。
我们在做计划时已经做了很多努力，可是为何还是会不如人意呢？有两个最实际的原因可以思考：
1.不确定性。今年的疫情，就是一场不确定性的展示。之前提到过，这个世界是一直在变的，可能你刚想好了怎么做，过不了几天，整个环境发生了变化，整不了，咋办？
这里能够稍微预防点的，就是提前修炼好内功，以及具备强大的例外管理能力。就像教培机构在这次疫情中，那些本来就有线上平台的，这次就是吊打那些纯线下培训机构；那些反应快的，已经找好了稳定的平台，备好了线上课，已经积极转化了线下到线上的机构，就吊打那些反应慢半拍的。
不确定性，对所有人都是公平的。所以不要说你运气多不好，只是有的人提前多做了点，有的人面对不确定性，反应快点。大家其实都是在同一个出发点，要么功课做在事前，要么小抄带在身边。
2.复杂性。前面说的不确定性主要针对外部，复杂性主要针对计划内部（同时包括内部的不确定性）。计划稍微大一点，涉及的人员稍微多一点，它执行成功的难度是呈指数倍增长的（高中数学讲过）。
你计划的每一步很不错，但是一旦涉及到其他方面，很多事你不可把控，那么一环出问题，其他的就会出现连锁反应。这里没有太清晰的方法，只能是每一步先尝试分开，专注做好，同时提前准备好后备方案。
我在和小伙伴沟通的时候，经常听到有人会说，计划有什么用，到时候都有变化。这个话对不对呢？后面出现变化是对的，但是整个要去计划。计划的目的是能够让你提前看到，也许会出现一些偏离，但是相比其他人会清晰很多。
如果一直抱着的是世界在变，不需要什么计划，我们随机应变，那么很难抵挡各种意外。计划，也许不一定是你前面要完成什么目标，也有可能是为了防止发生什么。一句话，这样的做的目的：防患于未然，放眼于以后。
