我是个纯粹的华为迷，方法论层面我也仅对华为的感兴趣，陆续做一些学习笔记记之；
（一）让战略有灵魂——战略思想
每家公司都应该有一个正确的战略思想，就像社会里面有一个好的土壤、水和空气环境，不管种什么庄稼都行。这是一个企业能长治久安、能不断地从胜利走向胜利的根本。
（二）让战略从艺术到可管理可执行——战略规划和管理
1、组织
华为不仅仅是决策层组织对战略负责，各个业务板块（BU）的一把手也要对战略负责，HR、财经功能领域（FU）的一把手也要对功能领域的战略负责，销售和服务等面向客户的组织（MU），同样也要对战略负责。
华为公司组织设计采用的是双 BU，把 MU 当 BU 来管理。华为公司还有个从下往上的 MU 组织，也赋予了战略规划的责任，因为MU组织离客户最近，客户的需求MU组织是最先能感知到的，这就是华为著名的语言——让听得到炮火的人呼唤炮火，让MU组织在战略层面自下往上，为的就是保证它是以客户为中心的。
2、能力
核心是打造对人才、干部管理的能力。
3、流程
很多人理解的战略只侧重于战略规划，而从华为公司角度来讲，战略不仅仅是战略的制定，还包括战略的执行，战略制定和战略执行是拉齐浑然一体的，都同样重要的，如同一个硬币的两面。
华为的战略管理的流程包括战略的制定，也包括把战略解码到年度计划。其实每个公司都有年度的经营计划，但往往是考虑当年的业务目标更多一些，对于支撑未来的业务目标，关键措施的落地，一些资源的分配、考核，都没有对齐战略规划，战略规划做完了以后，没有把 SP 和 BP 连接起来。华为就是通过流程把 SP 和 BP 连起来了。
4、运营
SP 和 BP 做完后，要使战略执行得到监控，能够得到真正的落地，运营的管理也非常重要。华为的运营管理做的非常专业，它能设计一些统计指标，把战略落地的一些情况客观的反映出来，能够精准的分析出战略是不是在轨道上，然后推动公司去改进。
5、方法
一个是五年的战略规划的方法叫 BLM，就是支撑华为成为行业老大的工具，
是成为行业领先者的一个战略规划的思维模型。第二个是 BEM，就是把一个战略规划解码成一个具体的战略措施，然后把它在BP 里面具体落地。这是一套非常科学的方法论，核心是为了保证将战略能够从规划到执行。
（三）提升抓住战略机会的核心能力——管理变革
在业务的发展成长过程中，公司肯定会不断遇到新问题，需要持续不断变革，我们在企业中经常听见我们的中下层在抱怨说公司战略不清楚！公司一堆问题，其实是很正常的，只要能持续、不断的去解决。华为公司在解决问题的过程中，引入的全是世界上最佳的咨询公司，花很多钱去做管理变革。华为的流程变革基本上分四大块：
1、战略管理流程
可以把它理解成国家治理里面的政治局，基本上是管策略、管思想的，不是业务流程。
2、业务管理流程
可以把它理解成军队里面的战区集成的各个兵种，业务流程就像是一个多兵种在联合作战，全面面向满足客户需求的流程，比如研发流程，不仅仅是研发部门，还包括 marketing、供应链、采购、服务等都要参与产品开发。比如LTC销售流程，它不单是销售的事情，供应链人员、财经人员、服务人员等，都要参与到流程里面去，都要对交付和回款负责。华为的业务流就如同一场打仗的集成流程。
3、功能领域的流程
可以把他理解成战区的第三支部队。像采购、制造、服务都是每个专业领域的流程，它们更像不同的兵种一样，每个兵种、流程都需要做到最优。
4、HR、财经、IT
HR、财经、IT三个部门的流程其实就是一个公司运作的底座。华为的 HR 就类似于军队里的政委，它虽然不开枪，也不开炮，但是渗透到了每一个军种里面，它是保证队伍战斗力的一个重要力量。任总在他的文章里面说：华为公司的成功其实是人力资源政策和财经政策的成功。
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