全人模型建模随手记（三）

我们为什么构建能力素质模型？

我们在日常工作中可以发现，在几乎每一个岗位上，都有绩效好和绩效一般的员工。

在一些复杂程度较高的岗位上，高绩效者的工作效率要高出一般员工的50%。

与一般员工相比，高绩效者往往会采取不同的方法或行为来完成他们的工作。

如果我们模仿高绩效者的行为方式，一定可以帮助我们提高自己的绩效！

对大部分商业组织来说，其发展动力首先来自优秀的“人”，是他们将心中的梦想转化为现实的策略与努力，并带动一批又一批的后来者将它付诸实现。

在过去的工业时代，组织呈金字塔形态自上而下分配资源，金字塔顶端的决策层对下面优秀人才的需求并不大，那时更多需要的是服从命令听指挥的操作工人，绝大部分工作可以通过严格流程和制度规范完成。

在知识经济主导的移动互联时代，组织形态由原来的金字塔变为网状结构，资源有可能因为市场或客户的需要向网状结构中的任何一个点迅速集中，在组织中任何层级上的任何一点都有可能在某个时刻成为重要一环。组织对优秀人才的需求不仅数量骤增，而且在结构上要遍布组织的各个管理层级和各个专业岗位。

为此，企业开始高度重视“组织能力建设”和“人才管理”，并开始将优秀人才标准的概念引入企业，以此推动各管理层级和各专业岗位上的优秀绩效。

重视归重视，但要做好以上两项工作，并不是件易事。

其一、组织能力建设重在“搭建舞台”，其作用在于为“人才管理”打好底部基础，让各级人才围绕着组织的核心价值观，在同一个目标下各尽所能。人力资源的挑战在于要从原来的“职能实现”转到“价值创造”，与业务部门一起发现和解决问题，支持人的成长发展，对人在企业的付出与回报做出更为积极长远的引导，进而加强组织竞争优势。

因此，破除传统的以“岗位”为核心的人力资源体系，建立起新型的以“能力”为核心的人力资源体系成为关键。传统岗位体系因过度重视规范而遏制活力所带来的弊端已经显而易见，在今天快速变化的环境中，大家都不愿意拥抱变化，安于现状，推诿责任，大家各自为政，围绕着各自眼前的指标做事，整个组织逐渐失去动力和活力，最终削弱整体战斗力和组织竞争优势，此时，新型能力体系中“面向市场”、“适应变化”、“以客为尊”、“创新发展”。这些关键词显得更为闪亮耀眼，其背后体现的是一家优秀企业区别于其它一般企业的真正本质上的差异。

其二、人才管理重在“主动塑造人才”，其作用在于为“组织能力建设”充实力量，建立起各个管理层级和专业岗位的人才队伍。人力资源的挑战在于建立起上下衔接、首尾相连的具有前瞻性的未来各级人才标准，建立起贯穿选、用、育、留整合性的人才管理机制，引入或开发出为人才的未来发展指明方向的测评工具与培养方法。

因此，在新型的“能力”为核心的人力资源体系中，建立反映人的成长规律的各类人才的能力素质模型至关重要。能力素质，将从职位说明书表格下方的小小角落中被发掘出来并臵于重要地位，其定义方式也从原来拍脑袋决定几个指标，转为对“优秀绩效人员”和“一般绩效人员”的对比研究，对比后产生的“优秀行为模式”根据难度进行分级定义，并归纳为一系列富有内在逻辑和联系的指标与模型。至此，能力“行为化”不仅让识别能力更有依据，同时也让更多一般员工可以不必依赖天赋，通过后天的努力来学习“行为”而更加出色。

“组织能力建设”和“人才管理”工作不仅是一个单点上的执行层面的计划，它需要全面地应对企业对各级管理人才和专业人才的全盘需求，并实现各级人才发展路线图在各个环节上的连贯性，通过建立起上下衔接的全人才管理机制，使得组织上下都建立起一套公开公正透明的人才标准－评估－培养发展的有效模式，并可常年循环使用和维护更新。

能力素质模型与优秀绩效

能力素质模型是以“行为”来阐释与描述能力素质的工具，是优秀绩效的行为体现。

著名的心理学家、哈佛大学教授大卫〃麦克里兰（ David McClelland）博士是国际上公认的能力素质方法的创始人。他所领导的研究小组经过大量深入研究发现，传统的知识技能并不能预测工作绩效的高低和个人生涯的成功，相反，从根本上影响个人绩效的是诸如“成就导向”、“人际理解”、“团队领导”、“影响能力”等一些基于个人内在深层动机表现出来的思维和行为模式， 它们被称为“能力素质（Competency）”，将其明确定义为：“在特定组织环境和工作岗位中，能区分出杰出绩效水平和一般绩效水平的个人行为特征。”

能力素质的寻找方法——行为事件访谈法(BEI)

寻找能力素质的经典方法是“行为事件访谈法”（Behavioral Event Interview，简称 BEI）。应用这种方法，先找出杰出绩效的优秀人员和一般绩效的普通人员，分为优秀组和普通组两组，通过挖掘其个人经历中的关键事件，采用对比分析思维/行为的方法，总结出优秀组和普通组在思维方式和行为模式上的差异。

一般而言，优秀者所表现出来的思维和行为在普通者身上是找不到的，这恰恰我们建模过程中需要是称之为可“编码”的信息，它体现了优秀组与普通组之间真正本质上的差异。将这类思维行为按照不同的特质单元进行归类，并根据难度划分层级，形成高绩效区分因素的整套体系：能力素质模型。不同岗位模型所涉及的指标全部集合起来称为能力素质词典。

能力素质对绩效的作用

在过去，大部分工作属于常规惯例性质，有既定模式可学可依；但在转型发展业务下， 工作中出现了大量缺乏既成经验与成功模式的工作内容，需要持续探索与开拓创新。

过去那种依靠外在强制要求、简单刺激及机械训练就能取得高绩效的方式，在转型发展中收效不大，而以个人主观能动性调动、发挥与培养为重点的能力培养与发展方式，开始显示价值并发挥重要作用。

能力素质对绩效有着明显的乘数与放大作用。据国际著名咨询公司 HAYGROUP（合益） 的官方公布数据表明：能力与工作业绩之间，存在着明显的正向促进作用。个人的能力项达标数目越多，能力水平越高，往往绩效越高。在管理类工作中，这种能力对绩效放大作用的乘数在 1.5~4.9 之间（管理的综合复杂程度越高、幅度范围越广，乘数的数字就越大）。

能力素质的行为层级性

能力素质是通过对工作中优秀标杆群体人物的典型事件进行提炼总结后，以该群体人物的共性行为模式的形式体现的。这既体现了优秀绩效的内在规律，同时，行为模式比个人特征中的深层次因素（例如天赋、性格等）更容易学习与提升。

建立在行为模式基础上的能力素质是可以发展的，并且有一定的层次性和渐进性。

每一项能力素质划分为渐进性层级后，比较容易根据该标准来确定不同人在该指标上的层级水平，同时也比较容易为不同人在能力提升上确定提升方向与路径。

 能力素质模型分为四种类型

按不同职能的考虑（职能属性）职能能力素质模型，按不同职级的考虑（职级属性）领导力能力素质模型，按战略和文化的考虑（全员适用）核心能力素质模型及关键岗位能力素质模型等；

  建模过程中，为了方便员工记忆和理解，一般把能力素质指标名称会高度统一，大部分企业一般使用四力模型和四字格言的模型，比如四力模型有创新力、影响力、行动力、驱动力等，比如四字格言模型有团队合作、追求卓越、沟通协调、团队合作、系统思维等，因每家企业使命、战略、文化皆不同，胜任力模型也不同。

一套完整的能力素质模型包含四项基本内容：1、模型结构、2、体现公司文化特征的指标名称、3、指标的定义和注解、4、有清晰、可评估衡量的行为化等级描述；

为了构建符合自己企业需要的能力素质模型，我们HR一定要在建模前对自己多问几个问题：1、公司现阶段为什么要建能力素质模型？目标和意义到底是什么？为什么之前没有建，现在需要建了？建模计划针对什么人群？预期结果是什么？建模的实施步骤和行动有规划吗？

    建模的方法一般分为两种，一种是自上而下根据企业未来的发展、战略规划前瞻性演绎和提炼出来对组织能力、文化价值观的要求落实到层级和岗位上建立的，另一种是自下而上，对标某个或某个群体的绩优员工整体能力、素质、特征表现来提炼建立的，实践中一般两种方法都会有结合性的用到。我们一般会根据导向来有则重点的使用，比如企业需要战略、文化落地的阶段，应侧重于采取自上而下的方式。

建模过程中的几种方式：领导访谈法、标杆访谈对标法、岗位分析法、行业对标法、工作坊专家研讨法等。

最后我们来看看建模过程中访谈