以2周为单位做任务分解,细化到负责人和时间节点,每个人为自己的事件负责。这样我就不用一一地去监控工作进度,只用在任务无法按照规划时间推进时,提供援助或者和负责人沟通是否有改进办法,不仅我自己省了很大力气,也给了每个人很大的自由度和成长空间。
常规工作流程化。我会把流程梳理得非常清楚,每个环节谁和谁配合、耗时多少小时、成品的标准化模板等可以文字化的东西都做出规范文档。这样每个人要做的事情非常清晰,而且有新人加入时,也能马上进入这种工作节奏。
为非常规工作预留一定的弹性。为了快速推进工作,一个人负责一个项目中的小版块。同时,我设置了备岗制度,当一个人请假,或者忙不过来时,团队不会陷入混乱,而且不会影响整体进度。
及时总结反馈。每2周对过去的工作做出总结,每人总结团队或个人的2个工作亮点和可以改进的点。根据大家的反馈情况,我在做未来2周的任务分解时,会根据大家的意见优化工作。不过这一块工作目前有点浮于表面,正在想办法改善。
组织不定时分享。这一项也是刚开始试行,没来得及完善。这种分享可以是命题式的,每个人总结一下竞品的优劣点用于改善自己的工作。同时还设想了一种轻松自由的形式,可以分享自己的爱好中一些有意思的事,比如团队中有二次元爱好者,有篮球迷,有专业的美食分享者,还有擅长学习语言的人,这种交流容易拉近同事之间的关系。在这个公司最大的收获是,认识了一群三观契合的同事们,和他们聊天是一件很愉快的事。
讨论自以为是、不够真诚的领导。很厌恶自我感觉良好的人,而且他的周围都是顺着他说话的人,我不愿意自己成为其中一员。更是讨厌和所有不够真诚的人一起共事——说的比做的多。
讨论给别人开会。因为觉得会议只是流于形式,没有什么实际的作用。我知道下属同样讨论开会的,因此更不想要把自己不喜欢的事情强加到别人身上。所以遇到不得不开的会,我会和下属一起随意地讨论。遇到老板在旁听的会议时,才会认认真真地走形式。
工作没有成果,也没有意义。毕业之后做过的工作可能意义都不大,但是以前起码有观众,现在没有成果,没有用户,在做的可能是一个注定失败的产品。
忙碌。事情永远都做不完是一方面,另一方面是工作之外的时间也无法安下心来去做喜欢的事。工作像是盘旋在头顶的鹰,时刻在监视着自己的生活。
工作已经给身体也造成了直观的伤害。睡眠时间严重减少,上周持续性心跳速度过快,偶尔还伴随恶心。明显地能感到身体的异样。
如同一个人不可能做到完美一样,没有完全受欢迎的领导。但其实可以换个视角去看领导和自己的立场。我们从来都不是对立的,都有一个共同目标,是为公司营收做贡献。因此理想情况下,和领导意见不统一时,如果自己能提出更好的方案,对方是可以被说服的。
如果对方不能被说服,原因或者是过于固执,自我感觉良好(从概率上讲,大多领导都自我感觉良好),不愿意保持开放心态接受他人观点。或者是下属提出的解决方案不够好,不能使他信服。
前者共事是不可能愉快的,因为你无法改变对方。后者则是可控的。在职场环境不可变的前提下,努力去做到后者是唯一可行的办法。
当开会这件事流于形式时,既浪费时间又会引起下属消极的情绪。如果不得不开会,除了像现在在做不断在流程上优化,提前把议题列出,提出问题,留给大家1天的思考时间,会议前通知大家预估的开会时长,会议中把握节奏,会议结束后及时总结。除此之外,最关键的是还要让每一次会议都带来肉眼可见的变化,或者是项目以更快的速度执行下去并有成效,或者是每个人提的建议真正得到采纳。
另外,可以在会议形式上有一些创意,比如我参与过最活跃的一次会议是以开脑洞的方式开场的,迅速调动会议气氛,之后就不会死气沉沉了。
确实是,一群年轻人一起聊天,怎么着都不会沉闷。关于开会这件事,以前也写过一些:《职场内观》。
一个产品能否成功,作为底层员工有时候看不出来,即使洞察商业规律,也无法拨开迷雾看到结果。
创业公司的项目,有时候是九死一生的,作为管理者,自己要相信这事能行,然后把这种信心传达给下属,这样对于追求意义感的员工来说,在工资之外才能实现个人价值。但是有时候管理者自己都对产品信心不足,这时候无法说服自己,更无法鼓动下属。
这是我在过去的一段时间中,最为痛苦的事,至今也无解。我在做的是一个注定会失败的产品,而又不得不做下去。为什么我笃定它会失败呢?因为成功的产品要能够吸引到用户,工作人员本身就不认可产品,那更不能吸引用户了。
在我提出每个人的工作量都过于饱和,需要扩大队伍时,老板说,互联网公司996是常态,这个问题不需要解决。至此,我已经不想辩论了。
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