阿里、华为年薪100万的秘密：要人没有！业绩要翻倍！

 

小库说:

你发现了吗？马云、任正非这样的企业家，其实都在死磕人效。

来看看这7家公司，如何玩转“人”和“钱”的分配！

2013年，华为年收入超过爱立信，但任正非并不满意，“5年后才有可能赶上爱立信今天的水平”。

任正非认为，华为公司的人均效益比西方公司至少要低2/3以上，“我们与爱立信等大公司比什么？比效率，比成本，看谁能多活一口气。”

 

2012年的阿里巴巴，要钱有钱、要人有人，马云立了个目标：明年业绩翻番。

 

下面的人就去做方案，计划新增人员开拓业务，被马云打回去，连续改了3版，还不行。

 

下属也没辙了，问马云：到底能提供多少资源？

马云回到：要人没有，但业绩要翻番。

 

马云与任正非都在死磕一个东西——人效。

 

华为员工的人均年收入为什么达到100万（包含股票分红）？

除了老板的分钱格局，最重要的就是“高人效”。

人效的高低，不仅代表着短期盈利能力，更是公司管理水平和可持续发展竞争力的重要标志。

 

但随着企业规模增大，几乎不可避免的会出现人效下降，用什么样的干预手段，能够提升人效呢？

 

记住3个原则：

关键岗位、合理差异、动态调整。

 

将有限的薪酬资源动态差异化地做分配，最大化激发人力资源效率，提升人力资源投入产出比。

有限的薪酬资源

要放到关键岗位上

 

比如，同样是做包的企业，关键岗位可能完全不同。

 

奢侈品包的客户定位是高净值人群，靠高单价、高毛利赚钱，内部运营的重点是品牌宣传和创新设计，关键岗位就是品宣和设计师。

 

山寨包的客户定位是中低收入人群，靠销量、效率赚钱，内部运营的重点是渠道和供应链管理，关键岗位就是销售和采购。

    

所以，不同的战略导向，决定了不同的薪酬策略；不同的客户定位，有不同的赚钱逻辑。

 

薪酬资源是有限的，钱要花在刀刃上。

 

合理差异：3个维度的薪酬策略

 

具体来说，薪酬策略包含3个部分：

薪酬水平策略；薪酬结构策略；绩效奖金策略。

 

如果我们和老板汇报时，能从这3个维度做分析，一定会被刮目相看。

 

1）薪酬水平策略

 

一家从传统业务转型互联网平台的公司，运作了半年时间，未来还会招很多人，需要设计一个新的薪酬体系，来支持互联网业务。

 

我们根据同行业的市场水平，做了这样一个建议：

横坐标是岗位级别，纵坐标是薪酬水平。

 

可以看到，对于6级以下的岗位，越来越靠近甚至低于市场50分位，而8级以上的岗位，是比较领先的薪酬水平。

 

即使是华为，也不是所有岗位的薪酬水平都在75分位。

 

这就是薪酬水平的差异化策略，不能一刀切。

2）薪酬结构策略

 

薪酬结构一般体现在固浮比——固定工资和浮动工资的占比。

 

不同岗位类型和不同层级，应该有不同的固浮比。

比如销售岗，固定薪酬的占比就应该低一点，主要看销售业绩。

  

某设计企业对的薪酬结构设计，设计师级别越高，固定薪资也越高，但是固定工资的占比越小，浮动工资的占比越来越大。

固定工资是根据任职资格定薪，浮动部分是根据当年参与项目的产值核算薪资。

 

也就是说，级别越高的时候，越需要依靠业绩来挣钱。

 

为什么要这样设计呢？

 

首先，级别越高，创造的价值就应该越大。

用浮动工资能调动他们的积极性，能防止中层不作为、搭便车的现象。

 

其次，对企业来说风险可控。

比如你去年做了2000万，今年只做来1000万，如果是固定工资公司就不行了。

 

3）绩效奖金策略

 

一般企业都会有这3类岗位：业务类、知识创新类、职能类。

他们的薪酬激励逻辑完全不同。

    

三类典型岗位的薪酬差异化管理

 

业务一线的销售岗、生产岗，主要管理结果，根据业绩给薪酬；

 

HR、财务、行政等职能类、辅助类岗位，更多的是管理行为和过程，主要根据岗位给薪酬；

 

研发、创意等知识型、创新型岗位，结果和过程都不太好管理，只能管理这个人，根据人给薪酬。

 

比如阿里巴巴的王坚，搭建阿里云的架构，用了10年，当时马云看不到结果、也看不懂代码，结果和过程都管不到，但马云选择了相信这个人，投了几个亿进去。

 

经过大量的实践验证，设定岗位薪酬固浮比的有效策略分位3种：个人提成制、目标奖金制、团队分享制。

绩效奖金策略模型

 

个人提成制：完成多少销售额，就按多少的比例拿提成；

 

有的业务靠单打独斗搞不定，就有了团队分享制，把奖励分给团队；

 

还有一种是目标奖金制，根据目标设定奖金。

 

目前来看，目标奖金制的应用最广，但效果不一定最好，团队分享制的应用会越来越多。

 

当然，这3种方式没有绝对的好坏，需要结合企业的场景、不同的岗位，采取不同的策略。

这只是一个思考框架。

 

比如一家电商企业的奖金策略，就包含了3种方式。

 

动态调整：工资、奖金、发展

 

为什么出现新老员工薪资矛盾？

因为招新员工只能根据市场水平给薪资，老员工是看业绩和能力。

 

解决方案是——以时间换空间。

当新员工表现出一定的能力和业绩后，再对他进行调整。

 

这与经济学中“价格”和“价值”的关系很相似：

价格是由价值决定的，价格会随着市场的供需而上下波动，但终究会回到价值的水平线上。

 

1）底薪的动态调整

 

比如某保健公司的销售岗——健康顾问，分为4个级别，基本工资一样，岗位工资不同，根据每半年的业绩情况调整一次级别。

除了底薪的动态调整，还有更刺激的提成比例的调整。

 

2）提成的动态调整

 

比如阿里有一个金银铜动态提成制度，在当年的阿里中供铁军中应用：

 

你上个月的业绩好，这个月的提成比例就升高；这个月的业绩不好，下个月的提成比例就降低。

 

底薪与提成的动态调整结合，激励性更强大。

但是，实行薪酬的动态调整制度，必须有一定的基础。

 

第一，  要有充足的人员储备和人员招聘的能力；

第二，  要有一定的狼性文化和竞争意识；

第三，  公司的产品与销售人员的关联性很大。

 

3）职级发展的动态调整

恒大足球队在2018年发布了“调整球队编制+末位0奖金制”的文件。

首先把整个恒大足球队分成了3个编制：一队、预备队和二队。

一队编制22个人，二队编制22个人，二队可以有比较多的人员储备。

 

每一场球踢完之后，会有各种各样的技术总结，跑动距离、失误次数等，判断下来会有一个排名。

 

排名末位的首先是0奖金，就算这场比赛有奖金，别人有奖，你没有；

 

如果连续两场被排在末位，一队的下到预备队，预备队的下到二队，预备队和二队里排名靠前的升到上面的编制。

 

然后，这些人没有一天是安生日子了，每次都怕自己被降级。

这就相当于一个职级标准的动态调整。

 

总结一下，提升人效的薪酬激励有3大原则：关键岗位、合理差异、动态调整。

 

那些以公平为借口，不敢差异化激励的，一定是低效的组织；

那些生搬硬套标杆和案例，只会用模版的，一定干不出好的效果。

 

任何一刀切式的管理，都是管理者的无能和懒惰；

任何一劳永逸的想法，都注定了无法实现。

以上是薪酬专家孙晓平先生在2020中国人力资源趋势峰会（7月23日，苏州）上的精彩分享，接下来由环球人力资源智库（GHR）主办的“2020中国民营企业人力资源大会·杭州站”活动将于8月20日开启。

本次大会要邀请来自苏泊尔、丁香园、喜临门等企业高管分享：

如何缓解核心岗位的人才流失情况，使其企业核心竞争力能够有效得到提升；

如何带动民营企业的命运走上更加辉煌的道路上等相关议题。