在勘察设计行业的分配模式方面存在着很多“承包制”的现象，不可否认“承包制”在促进员工尤其是“所长”的积极性方面作用巨大，为企业发展带来了很好的促进作用，但是，“承包制”是不是灵丹妙药，这杆大旗是不是能一直扛下去、能扛多久，需要从业者审慎考虑。
承包制，又称承包经营责任制，它的历史可以追溯到上个世纪八十年代中期，全国国有企业都普遍展开了以承包制为主要内容的改革。通过承包合同，确定国家与企业之间的责、权、利关系，使企业实行自主经营、自负盈亏，当时有一句话比较形象——交足给国家的，剩余即为企业的。
二、承包制是不是适合所有企业？
当前勘察设计行业实行“承包制”最多的还是市政、建筑这两个细分行业，为什么这两个行业推行较多而其他行业没有全面铺开呢？这其中有什么内在逻辑吗？
在二级单位推行“承包制”并不适合所有行业，这其中需要具备“三独立”，即业务独立、人员独立、独立核算。
业务独立。要实行“承包制”首先具备的基础是业务上各二级单位要相对独立，本来“承包制”的目的就是要让具备技术能力、具备经营能力、具备个人意愿的“所长”们在市场上充分发挥优势打拼，如果各所大部分业务还是靠院里承揽，显然就没有达到这个效果，那种“承包制”只是利益分配而已，所以业务独立是基础。当然，业务独立也不是院层面一点业务也不承接，起码70%以上的项目是所里承揽的才算业务独立。
人员独立。人员独立的目的是减少横向的协调、联系，让“所”这个小团体能够独立的运行起来，这样它的内部决策效率最高。
独立核算。“承包制”是经营权、分配权承包了，但不是以包代管，需要对“所”这个层面进行相应的管理，钱有没有发到员工手里？发放依据是不是公平？所长的收入与员工收入是什么比例关系？有没有“小金库”……诸如此类问题需要通过建立核算机制进行监控。
所以，“承包制”适合专业数量少、业务范围广的行业，在工业领域推行相对较少的主要原因就在于“三独立”不具备基础。
有些企业实现“承包制”近二十年了，在推行“承包制”过程中有什么问题呢？
1、“承包制”容易形成独立王国。由于“三独立”导致所长在一定程度上自由决策的空间比较大，在推行初期确实能调动所长的积极性，但在企业发展到一定阶段后，每个所都是一个独立王国，如果院层面的经营能力不够的话，所长往往会“绑架”院相关决策，形成了尾大不掉的形势，极端情况下会形成令不行禁不止的状态。
2、“承包制”容易形成“近视眼”，不顾企业长远利益。由于实行“承包制”，导致了所长天然认为只要交够给院里“管理费”后，剩下的都应该是所里分配了，所以涉及到科研、人才培养等需要“花钱”但又事关企业长远发展的事情，能少投入一点就少投入一点，长期来看，是阻碍了企业的发展的。
3、“承包制”容易形成阶层固化，不利于员工成长。这点尤其是在实现“承包制”时间较长的企业里面反映的比较明显，有些所长年纪也不小了，冲劲也小了，可能过几年也要退休了，基本上就处于“维持固定的客户、保持稳定的收入”的状态，在这种情况下，企业规模得不到扩张，骨干员工也就没有其他机会了。
4、承包制与“工资总额”存在倒挂现象。这点在国有企业比较明显，在国资委管理下的国有设计院，一般都会面临着“工资总额”的问题。在这种管理之下，往往会出现按照“承包制”核算的可分配额度高于“工资总额”的额度，于是很多单位都会欠着所里的，这就出现了承包制与“工资总额”倒挂现象，企业的业绩越好，这种倒挂现象就越严重。
四、承包制还能扛多久？
“承包制”这种核算方式其实没有对错，关键是趋利避害，怎样发挥它的长处，尽量减少它的弊端而已。现在很多企业都在苦恼怎么“削藩”，我们认为，要做好承包制，院层面要抓好两项工作——经营与管理。
首先要抓经营。“承包制”的前提虽然是“三独立”，但不代表院层面不抓市场、不搞经营，反而我们建议院层面要强化经营能力，形成“两级经营”的态势，即院层面进行市场规则的建立、抓高端经营，所层面主抓成熟市场、成熟客户的经营，只有院里的经营能力上来了，“承包制”才能长久。
其次要抓管理。“承包制”承包的是经营权与分配权，不是所有的事情都是所长说了算的，所以哪些是所长的权限、哪些是院里的权限、哪些费用应该所里承担、哪些费用应该院里承担需要用制度的形式固化下来。当前在行业内的基本发展方向是“预算管理”，即在一次分配中还是沿用“承包制”，但会细化二次分配的方向，即会规定好多少比例作为人工费用、多少比例作为研发费用、多少比例作为差旅费用、多少比例可以所长调节，在这种大的原则下，所长有自主分配权。
最后，系统考虑“承包制”与工资总额的关系。这点国有企业需要统筹考虑，如果上级单位对工资总额管理比较严格的话，我们建议实行“产值”管理，也就“承包”的是“工分”，每年根据“工资总额”的具体额度确定每个“工分”对应的工资总额，这样可以解决倒挂的问题。
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