随着行业的快速发展，设计企业的发展状态也发生了明显的变化。有些企业通过划转或并购进入大型投资或建设集团，有些企业抱团成立了设计集团，更多的企业随着规模的扩大正向集团的方向发展。可以说，集团化已经成为了勘察设计行业的典型组织形态发展趋势之一。
与组织形态的快速发展不同，很多集团似乎并没有完全做好准备，在很多所属企业的眼中，集团正在向“衙门”的方向发展，给下属单位带来了巨大的压力和繁重的管理事务。但同时，这也给集团本级造成了困惑，陷入到了“管不好又放不下”的尴尬境地。随着集团化组织形态的逐渐固化，如何去“官僚化”成为了集团和所属单位共同关注的焦点。笔者从服务的企业当中了解到，集团的“官僚化”倾向主要体现在以下几方面：
“不懂设计行业”
这是被纳入大型投资集团或建设集团中的设计企业常常发出的感叹。由于设计企业知识密集型企业的特点，与资本密集型、劳动密集型企业的业务模式、管理模式、薪酬模式等方面均存在巨大的差异，设计行业更尊重知识、尊重员工个体，需要赋予设计师们更自由和宽松的环境。高强度的加班让朝九晚五上班打卡这种看似习以为常的管理方式难以实施，高收入水平也来源于知识的价值和工作的投入，也让定岗限薪的管理模式显得格格不入。因此，当集团的总额管理规定、限薪规定、劳动纪律规定、人员进出规定等一系列政策发布时，自然是反对声一片。不进行深入的行业和企业调研，不了解行业特征的“官僚化”管理要不得。
“工作一转了之”
很多集团在上传下达的过程中习惯于直接将上级主管部门、上级集团或领导的要求直接转发给下属单位。这对集团本级来说管理是极为高效的，一件工作只需转发和汇总就完成。但事实上，一方面，很多时候集团层面对于工作任务是否真正需要动员所有下属单位共同参与缺乏深入思考，增加了很多本不需要下属单位承担的工作任务；另一方面，虽然集团本级工作效率得到了提高，但当工作需要动员所有下属单位共同参与的时候，集团投入的管理成本是极其可怕的，简单算来，每个所属单位至少要投入公司领导1人、归口部门领导1人、员工1人，考虑到集团公司的企业数量，每项工作至少要动用10人以上的管理资源才能完成，这将造成管理资源的极大浪费，也是对下级工作的巨大压力，因为企业在配置管理岗位编制时一般是出于自身管理需求，对外界干扰的预估往往是不足的，增加的工作量将影响企业内部基础管理工作的开展。
“微信治理”
这是笔者在某设计集团下属企业中学习到的新鲜词汇，用来形容集团公司为了及时跟进各项任务进展，每项任务都建立了一个工作的企业微信群，所有的沟通交流、文件传递都在群内进行。这也并不是集团所独有的，在即时通讯工具高度发达的今天，微信、钉钉、RTX等各类软件中的工作群建立几乎没有成本，也几乎没什么效果。大量的信息、工作要求通过各种群传递，却少有与之相对应的解释、沟通、交流。集团随意转发不解释，各单位理解靠自学。按照沟通漏斗原理，即使是通过当面沟通表达，对方最终理解的可能也只有40%左右的程度，通过微信群这种机械化的传递和交流的信息传递的有效性可见一斑，这也必然造成了工作的反复和效率低下。
“一竿子插到底”
“一竿子插到底”是很多企业内部管理中采取的模式，但在集团层面，一竿子插到底还合适吗？有些集团为了管理需求强制推行统一的管理信息系统，但功能开发方面却难以顾及到所有下属单位的需求，往往导致有些企业的两层皮现象，即上报集团一套系统、内部管理一套系统，也大大加剧了管理工作量。有些集团出于风险防控的目的，对下属企业的市场信息、分包、招标、合同、资金支付等都设置了详细的审批程序与授权标准，但实际上往往只是增加了繁琐的程序却并没有起到风险防控的作用，当下属单位作为独立承担生产经营的法人面向市场和业主的时候，必然对风险有充分的评估和考量，让未参与前期沟通没见过业主的集团公司管理部门来评估项目的风险似乎也有些不合理。
以上只是“官僚化”的几个典型示例，其他的像文山会海、议而不决等等也都是集团为人所诟病的问题，但除了抱怨，集团是否能做些改善这些问题呢？笔者建议，集团层面可以从以下几方面做些尝试：
一是加大政策制定过程中的调研和研讨范围。考虑到集团或集团相关部门的领导确实很有可能对设计行业不了解，在政策的制定过程中，需要在所属单位进行充分的调研，并请所属单位的主管人员参与集中性的研讨，避免由于对行业的不了解制定错误的政策导向。同时，在部分敏感政策的制定过程中，集团也可以扩大范围邀请熟悉行业的管理机构、管理专家参与研讨，确保政策的适用性。
二是加强集团的责任担当，避免“一转了之”。集团层面需要有工作任务的识别和分析能力，应当在能力范围内尽量在集团本级解决，减少下放的任务和矛盾，为基层减负。
三是建立集团与所属单位的对口部门的例会制度。集团工作安排往往是按条线、部门进行下达，大多数的工作参与人是同一批人，而工作推进的主要动力在归口部门，按照“牵住牛鼻子”的思路，每项工作抓住主要矛盾和主要负责人即可，工作群满天飞往往更容易让工作失去重点。
四是鼓励开短会、开小会、多解释、多沟通。一方面开会比群内转发文件再书面理解的方式更高效、更容易抓住工作重点，但开会需要高度精炼、高效，还是上一条提到的理念，抓住工作推进的主要部门主要负责人开短会，通过聚焦范围、聚焦主要问题来提高会议效率。另一方面，集团下达任务不能靠下级去猜，传达工作也要转达明确的对工作内容的解释和工作思路要求，这就需要集团公司在任务下达时及时地做好沟通工作，通过把握方向提高所属单位工作效率。
五是建立统一的公共数据平台。集团的大量工作任务下达的过程中会出现对所属单位生产经营、管理等大数据的要求，很多时候集团各部门会在各项工作中反复提要求，但数据需求的来源可能都是所属单位的同一部门，这就导致财务部、市场部等部门天天在应付各部门、各项工作的数据采集工作。通过统一的公共数据平台的建设，集团的各部门可以统一采集数据且保证数据格式和定义的准确唯一，可以极大地减轻所属单位的重复工作。
结语
集团是为了共同的利益或目的而组织起来的生产经营实体的集合，各所属单位都是独立核算、自负盈亏的经营实体。对集团而言，有效地提升所属单位的业务规模和创效水平是集团成立的目的。但当集团成立后，集团层面的管理机构将消耗巨大的管理成本，如果集团层面的“官僚化”盛行，对集团所属单位的效率会造成显著的不利影响，而从很多集团所属企业的感受来看，去“官僚化”已刻不容缓。
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