影响组织产出最核心的是文化系统，这种文化系统也经常被称为符号系统或者信念系统，包括企业共同的价值观、信念和行为规范、组织认同度等。简单讲，文化就是一个组织思考和行为的方式的结合。
一个公司的文化的决定因素一定是自上而下的，根本上说，一个公司的文化系统是其所有者价值观的一种镜像，在私企中表现为创始人的价值观的显性化，比如公司上下张贴标语，制定文化手册，规定文化符号等；在国企则表现为某种社会功能或国家职能的价值观。同时，一个公司的文化系统也受到其实际管理者的影响，其领导风格、价值观也是组织文化体系的一部分。
我们很难发现哪个组织没有文化系统，没有文化系统本身就是一种文化系统。问题不在于有或没有，而是在于这种文化系统是否能够保持“更新”？用互联网的词汇就是“刷新”。我们经常见到很多公司的文化系统严重阻碍公司发展的案例，那些巨头型的企业也概莫能外，比如蓝色巨人IBM、诺基亚、柯达，而在国企以及诸多家族企业中，问题更加严峻，其中充斥了个人崇拜、行为教条、扯皮、与市场脱节等迷幻行为，尤其是在那些成功的创始人的晚年交接班时，问题更加突出，甚至根本上改变公司的命运。
20世纪80年代-90年代初期的IBM是最好的例证，郭士纳向人们展示了IBM的组织文化是如何一步步阻碍其发展的。在沃森父子期间，IBM建立了“精益求精”、“高品质的客户服务”、“尊重个人”的价值观，并基于此形成了公司的文化体系，但经过时间的侵蚀尤其IBM的巨大成功，逐渐分别演变成对完美的固执迷恋、只强调单边的客户服务关系、以自我为中心的津贴文化和个人保护。这种文化体系的演变，引发组织行为的变异，关系导向、一言堂、道德式管理等一些列类似我国90年代的国企做派的组织行为轮番上演（详见下表）。郭士纳将扭转这一阻碍公司发展的文化系统作为关键举措，注入强大的领导力，逐渐扭转局面（参见下表）。
与IBM有类似境遇但明显并不那么糟糕的另一个巨头型案例，是盖茨卸任后的微软。在鲍莫尔治下，长期沉浸在垄断式经营中的胜利者姿态正在侵蚀微软的创新文化，变得固执而封闭，市值一度跌破3000亿美金。萨提亚上台之后，将改造公司文化列为首要任务，立志重新发现微软的灵魂，重新发现我们存在的理由。萨提亚手中的武器就是“刷新”，基于个体的同理心，通过强大的具有魅力的“领导力”，建立“客户导向”的企业文化，放低姿态，从封闭走向开放合作，强调与竞争对手的伙伴关系，与IBM、苹果等竞争对手展开合作，重回增长的快车道。目前微软是万亿美元市值大家庭的亿元，位列全球第二大市值，这一历程仅仅用了5年。
同样在国内也有成功的典型案例，比如号称“没有啃不下来的骨头”的中建五局，其成功的首要因素就是鲁贵卿当年打造的“信·和文化”。
文化系统的核心目标不在于控制组织行为，而在于激活组织行为，上述案例都是通过不断刷新文化系统取得了成功。笔者认为刷新文化，旨在强调为消弭文化系统的惯性作用的负面影响，组织必须不断刷新其文化系统，而这种刷新并不否认文化系统的控制作用，同样也不否认文化系统建设的作用，甚至并不否认特殊时期采取休克疗法，彻底重建文化系统的重要性，但持续不断刷新文化系统，激活组织行为以适应环境变化才是关键，而保持持续刷新文化系统应遵循四项基本原则：
1. 必须是客户导向的：客户导向已成为组织行为的最基本原则，这是由组织存在的意义决定的；
2. 必须是自上而下的：因为文化系统是组织的所有者和管理者的价值观的镜像，只有自上而下，且领导垂范，才有可能刷新成功；
3. 必须是高激励的：高激励文化才能使客户导向和自上而下的文化系统刷新成为可能，没有员工愿意为一个死气沉沉，缺乏激励的组织效力；
①文化系统的刷新是持续的，而不是一蹴而就的，凡是在文化变革中持“一招鲜，吃遍天”想法的无一成功的；
②伴随时间的推移，文化系统会变得僵化和教条，尤其是取得巨大成功且其领导人被“神化“的组织中尤其突出，这种”成功的“文化系统，会阻碍组织的进一步发展，甚至直接导致组织的衰退，因此必须持续进行刷新；
③组织所处的环境是持续动态变化的，因此文化刷新也是持续的。
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