星巴克在国内市场中，当真是“东方不败”吗

     编辑| Ryan

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作者说：

自中国大力发展市场经济以来，市场中的最大风向标一直是政策。

政策的态度，决定了行业未来的发展方向。这一点毋庸置疑。

从去年“双减”后的新东方股价可以简单窥出。

若从更久远的时代算起，那从政策后释放出来的农村劳动力，成就后来的人口红利也能看出。

 

人口红利，又成为过去很长一段时间，所有头部民企，发展壮大的核心源动力这一现实状况中继续得到佐证。

 

无论是初期，大力发展制造业时出现的务工潮。

还是令人瞠目结舌的房地产市场，亦或是进入互联网时代以来，发展起来的各类电商平台。

 

部落式聚集的高密度人口，与相对廉价的劳动力充填起来的消费市场，养活了国内一批以“衣食住行”为直接切入口的各行业头部公司。

 

因此，在国内若想做出一家有规模的公司，就必须在进入市场前，先充分考虑两点因素：人和政策。

1. 商场如战场

不可否认，一家传统意义上优秀的公司，必然需要经历竞争的洗礼。

 

商场中的对抗与战场没有什么不同。 

第一，胜者通吃。败者轻则“割腕求生存”，减少规模苟延残喘，重则出场，鲜有和局。 

第二，若想取胜，“天时，地利，人和” 三要素缺一不可。

 

本期就以星巴克为例，探索其在国内市场不断壮大，经历多重国产茶饮轮番挑战后屹立不倒的原因。

2. 发展历史

“星巴克”的名字，来源于美国作家麦尔维尔《白鲸》中那位处事冷静，喜欢挑战，极具人格魅力的大副。

他的喜好就是喝咖啡。

从发展的眼光来看，这位大副的人格魅力与后来星巴克的品牌基因很相似。

 

1999年，星巴克就已进入大陆市场。那时，正值国内物质经济飞速发展的萌芽期。

 

在当时，星巴克凭借绝对意义上的高定价，轰击了国内消费者懵懂的消费观。

通过高价位，星巴克确定了其所属的产品定位，塑造了高大上的品牌形象。

继而，将制造出的品牌附加值，植入进大众日常商务、学习与生活休闲环节中。

 

以此，星巴克完成了品牌与产品在国内市场中的嵌入。

3. 独特的“四板斧”

当然，单纯以高价位来塑造高附加值，是很空洞的做法。

 

星巴克依靠其打造出来的“咖啡届的第三空间”概念，才是其在市场中制胜的根本。

 

笔者十分欣赏与敬佩，星巴克能将这种具备“实战”价值的新型概念，融入进产品与运营中来。

因为一旦形成规模，就必然会对目前的竞争对手形成降维打击。

 

同时，由于先入为主的原因，这种做法也能迅速为其筑造竞争壁垒。使得后续的竞争者需要花费成倍的人力，财力和精力，用于产品打磨，硬件投入与品牌运营。

“第三空间”是星巴克的关键竞争力。

 

此外，筛选合适的时间，将品牌投入进合适的市场，再开拓性的将市场中缺乏的概念元素，切实的揉进产品、环境与服务环节中，则是星巴克的核心内功。

 

“第三空间”结合发展选择上的“天时，地利，人和”，是星巴克品牌发展中惯用的“四板斧”。

这四点要素能明确的反应出，星巴克的成功不仅仅是偶然。

 

里面包含了，其对内外市场环境的熟悉与考量；包含了其在适当时机果断出击，绝不拖泥带水的品牌气魄；同时，也包含了其在进入陌生市场后面临困难阶段的忍受能力。

当然，最重要的还是结合发散性思维，引出行业新概念，再进行切实的落地尝试。

4. “运筹帷幄”是运营者的基本素质

星巴克的品牌与产品在落地与执行环节主要侧重在三点。

 

第一，是它的选点策略。

严格根据具体的品牌定位与内核文化去选择开店地点，不盲从铺量。

 

第二，是根据品牌定位与内核文化，定制出专属自己的7P营销策略。

通过这套组合打法，帮消费者打造出新的消费体验。进而制造出专属自身品牌的消费概念与文化圈。

所谓7P，是指传统营销理论中的产品、价格、渠道、促销、人员、服务过程以及服务环境。

 

第三，是实现了某种意义上的跨界，成为流行音乐商。

 

所谓的流行音乐商，其实是星巴克有意或无意做成的一项很成功的营销战略。

通过选择符合自身品牌与产品价值的文化产品，进行混合型绑定。互为媒介，实现双向和多向互相引流的目的。

这个方法，能有效增加星巴克品牌身份与功能的多样性。

同时还能实现，自身文化内核与后续文化圈的融合不冲突。这其实很难，这也是星巴克此项战略的精髓所在。

 

当你在消费者脑中植入了专属自己的品牌消费理念后，那么后续的消费行为就已经成了潜意识。

 

其次，针对自身产品打造文化圈子的做法，无疑也是促进客户粘性的最佳方法。

 

消费者可以脱离你的品牌，但他脱离不了自己的生活圈。而如果他的生活圈是以我方的产品作为主要的物质媒介，那他还能摆脱你的产品服务吗 。

 

这点也充分利用了人类的社交属性。

毕竟在大多数时候能忍受孤独的人，极其少数，现代商业社会不存在“鲁滨逊”。

5. 挑战者们的不足

部分对标星巴克的中国茶饮，在资金足量时，选择快速铺量，并想要借此迅速增加规模，压缩对方生存空间进而获得胜利。

这种思维和行为模式在笔者看来，与地推发传单没有任何区别。落后且低效。

可以说双方的竞争打法，从这个层面来看，根本不在一个维度。

 

这类披着“精准”外衣的“盲从行为”，恰恰是自身营销功力不够的表现。

高手都是“点穴式”，而不是上来就打一套云里雾里，连自己都没底或是盲目自信的“组合拳”。

 

初期资金充足时，你可以“掩耳盗铃”式的营造巨大的阵势，但长期的消费数据骗不了人。

 

时间会证明，在企业与品牌的发展之路上，拥有实际与持续的发展动力，比初期的“锣鼓喧天”重要且现实无数倍。

 

你可以在目标人群出现的主要场合大规模铺量，制造“逃不掉”的广告，迫使消费者被动的接收你的产品信息。但你没有后续动力来产生足够的吸引力，引导消费者掏腰包进行具体消费。

 

当然，没有什么发展方式始终都是一无是处的。 

当你做的品类不属高文化附加值或不存在某种抽象的附属性，且此时的市场里还没有明确的竞争对手，或大家都处焦灼状态时，那么在这个时候持续性的营造最大的市场阵仗，无疑就是你的优势所在。

 

并且这类优势往往还能在市场与消费者环境中产生意想不到的作用。

 

毕竟顾客不是投资人，他们在买你一杯茶饮时，不会做前期专业且具体的数据调查。 

他们只觉得我看到了你们家了，我不反感。你们家做的茶饮看起来好像也挺好喝的，于是我就买了。

 

对于普通消费者的初次消费来讲，这就是日常生活中，平凡到不能再平凡的花钱行为。

 

但若这种行为放大千倍甚至更多，至品牌和产品层面时，就会成为好看且有效的数据，并最终在这个层面影响到品牌的战略持续或更新调整。

6. 星巴克真的不可战胜吗

星巴克真的不可战胜的吗？ 在国内市场，它真是所向无敌的吗？ 

答案当然否定。

 

击败星巴克只需两步：模仿和创新。

 

通过模仿实现势均力敌，通过创新进行降维打击。

 

当然，此“模仿”不是胡乱的盲从拷贝。在“模仿”前也不是单纯的准备资金，准备产品。你更需要确定如下几点：

 

第一，是否确定以及肯定对标星巴克，是否有打破砂锅的决心。

如果只是头脑短暂发热，在遭遇激烈竞争后马上退缩朝令夕改，那么只会导致自身品牌错乱，后续的打法匆忙，破绽百出，最终离场。

 

第二，需要仔细研究星巴克从无到有，从有到大，从大到强的每阶段历史。

并从客观的市场角度和主观的个人角度，分析星巴克在相应时间作出相应选择的出发点，与最终成果情况。

 

第三，从市场环境与政策环境两方面，归纳出星巴克发展史上的败绩与错失的发展时机，并进行自身品牌的归纳总结。

 

第四，罗列历史中对标过星巴克的品牌与产品。

从消费者市场与政策两个维度来分析其失败或成功的原因，总结出的数据可一并放入建设自身品牌的备忘录。

 

第五，罗列分析目前市场中存活着的对标产品与品牌。

用上述四条总结出来的理论和数据，来预判其后续的发展与对我方的影响，亦或是探索合作的可能。

 

做完上述五份工作，那么“模仿”的前期工作，就完成了。

所谓“知己知彼”也算是完成了一半。

或许，有人会质疑，这不就是在纸上谈兵吗。 那么试问，没有前期多维度的调研，单单凭借一腔热血或是盲目自信与“足量”资金，就上马项目进入市场，和“裸奔”有区别吗？

 

当然，以上部分仍属浅层。在此基础上我们需要更加全面精准的信息支持。

 

第六，仔细分析国内过去五年，甚至更远时间线上行业信息，市场信息，消费信息，经济信息与政策信息。

模拟出行业未来段时间内的市场，消费者与政策状况，并作出预判进局的最佳时机。这一点就是分析“天时”。

 

第七，你需要对疫情或其它更严重甚至不可控的“黑天鹅”保持警戒，同时持续对不同层级城市的市场喜好保持分析。这两点是分析“地利”。

 

第八，你需要对你未来的员工进行精准的画像，分析出他们的兴趣走向，精神需求与生活成本。

这点有助于你对前中期的人员数量，人工成本做到心中有数。同时更利于改进企业文化。这是分析“人和”。

 

第九，你需要更仔细研究星巴克的内核文化，抽离出可以使用的框架和部分。

并加入自身品牌与产品的文化内核，用上述八个步骤总结出的信息加以辅助改善，并用改善后的框架和内容，分析和反哺准备进入市场的我方产品细节，服务细节，营销细节。确保各要素步调统一。

 

上述步骤虽不是“事无巨细”，也能帮你对这个“拷贝”，产生更加全面的认知。

 

做完了拷贝，你还需要进行适当创新。

这个创新不是天马行空，而是根据竞品优势与未来大环境趋势作出的提前预知。

 

同时需要注意的是：在实操环节，“模仿”与“创新”没有主次先后区别，需要同步进行。

 

星巴克的“第三空间”是它的内核优势，这个概念不容易借鉴，不代表万能与不可借鉴。

 

但借鉴时需要注意，星巴克的“第三空间”是从选址到装修到产品到服务与氛围，做到全方位的统一才能营造的。 而不是国内部分品牌不注意上述细节，单纯增加店铺数量，单纯增加店内座椅就能营造的。

 

试想，你会在一家茶饮店安排办公、阅读或者面试吗，他家隔壁就是一条小吃街或是极其吵闹人来人往的的商超环境。

 

了解完更多细节，你才能对星巴克的优势形成一个比较概念的认知，同时做到“有的放矢”。

 

毕竟，目前的星巴克在“第三空间”的营造上也存在漏洞。

后续增加的三明治、各类蛋糕甚至是粽子，已经破坏了店内原来具备的独特的具有侵略性的咖啡香。

 

同时低消费甚至不消费，单纯蹭沙发人员的进入，参差不奇的素质直接导致店内环境愈加嘈杂。 这些都是星巴克目前存在的漏洞。

 

此外，在国内手机端APP的运营中，在外卖领域里，星巴克也是反应较慢，同时也没有奇招祭出。那么在这些短板上，后续品牌就可以探索出超越性操作。

 

同时，随着我国文化实力的增强，国潮在逐渐兴起。

作为消费的主力军，年轻人们也热于接受此种现状，并为此感到自信。相较于星巴克发展的初期阶段，这也是后续品牌”发展的春风“。

 

在探索性概念领域，元宇宙当属第一。谁都不知道它会发展成什么样子，谁也不知道它的体量到底能到多大。或许会是下一个互联网？ 谁知道呢。

 

但融入元宇宙的概念进行宣传与概念绑定，分配适当精力进行深度的前期探索挖掘，完全可行。

正如当年的星巴克利用“第三空间”对其它竞品进行降维打击一样，融入互联网思维、前沿科技的后来者难道不可以再制造出“第四空间”、“第五空间”对其进行降维打击吗？

 

在发展模式上，后续品牌也可以进行发散性探索。

与公共办公业务合作，将各类商务公共空间合作成自身品牌的店外拓展空间。

以一家品牌直营店为圆心，在适当半径的距离里，与合作的共享办公室或自带社交属性的共享图书馆等进行品牌链接，以短距离外卖的形式进行产品的链接，形成一种具备辐射作用的蛛网结构。

这种模式也是可以探索的,这种结构甚至可与未来的3+2工作模式形成呼应。

 

另外将品牌直营店，融入地方文化或加入非物质文化遗产等元素再进行空间与作品的创作，也能快速实现产品在地方的定制化、国潮化和流行化。

这些能快速给品牌带来附加流量的操作都是可以探索的。

与传统而又略显稚嫩的单纯烧钱走量开店比起来，更具性价比，创新性与发展后劲。

 

所以，先做到“师夷长技以制夷”，再以发散性的创新手段辅助加持，融入已有的资本力量，那么对于后来者而言，星巴克，绝非不可战胜。

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