在以“组织向上，人资向善”为主题的「2022外滩人力资源峰会」上，多位嘉宾针对企业管理经营、组织文化建设、人力资源发展等话题进行了精彩演讲！我们将陆续推送本次峰会嘉宾的分享速记报道，欢迎持续关注。针对特邀嘉宾戴教授带来的《组织进化助力战略迭代》的主题分享，外滩商学院顾问做了精华部分的摘要笔记，供大家学习翻阅！演讲嘉宾 | 戴剑教授
在本年度外滩人力资源峰会上，戴教授的演讲核心内容从一个新闻报道观点开始，叫“每年都难、年年都难”。以下是各年新闻报道的标题，戴教授原封不动摘录了下来：
从这些报道我们可以看出，环境永远是存在挑战的！而这个挑战是常态化的事情，我们也不必焦虑。我们需要思考的是，如何让组织的偶然成功进化到持续成功！如何让业绩的偶尔增长进阶到持续增长。这也是戴教授分享本次《组织进化助力战略迭代》的核心目标，帮助更多企业家和管理者实现这一进化。分享嘉宾 戴剑
■ 什么叫战略？
战略不是站在现在看未来，而是站在未来看现在，简称穿越。
公司的本质就是在发现价值的基础之上创造价值和传递价值。
经营公司和驾驶飞机，他们都需要两种共同的感觉：方向感和平衡感。
在当下易变、不确定、复杂且模糊的VUCA时代，凭着过去的旧地图找不到未来的新方向。当今社会形势复杂多变，市场环境充满着高度不确定，因此组织要想长久生存，就应该顺应市场变化，不断进化自己的能力！
外部环境不断发生变化，我们不能在自认为正确的道路上，一条道走到黑。要埋头拉车，抬头看路，调整方向，即战略执行，战略对标，战略修订。这样才能整体形成战略实现路径。
■ 组织进化如何助力战略迭代？
戴教授引用了熵增定律，认为组织就是不断对抗熵增的过程，要用熵减来治理公司。要创建敏捷型组织，赋能战略的落地！戴教授从组织为什么需要进化？战略为什么需要迭代？组织如何助力战略迭代？三个层面，结合自身多家大型公司高管经验、指导二十多家公司成功上市的经验以及长期对企业家辅导的经验，高度提炼、深度演绎，为大家带来了这一企业经营思想的知识盛宴。战略不是站在现在看未来，而是站在未来看现在，简称穿越。你会找到马云说我愿意当你第十九个罗汉，不给钱也干！
......
上面的例子，就是一种穿越！
所以可以想象一下，作为一名战略学教授，我需要像是从20年以后穿越到现在，来跟我的学生做分享。这也是战略辅导的难度所在。
网络上的新闻对我们国家历年工作经济报告的报道，观点基本可以总结为下面八个字，叫每年都难、年年都难。环境永远是存在挑战的，我们需要不断的提升自身！而这个挑战其实是常态化的事情，我们也不必焦虑。我们需要思考的是，如何让组织的偶然成功进化到持续成功！如何让业绩的偶尔增长进阶到持续增长。这也是今天我分享《组织进化助力战略迭代》的核心目的，帮助更多企业家和管理者实现这一进化。组织为什么需要进化？战略为什么需要迭代？然后是组织进化如何助力战略迭代？在讲命题作文之前呢，因为我们在座的都是公司经营者，我们先探讨一下：我很喜欢这个回答，因为公司的本质就是在发现价值的基础之上创造价值和传递价值。同学们，这句话大家脑海当中应该跳出一个场景：价值发现就像是一个托盘，创造价值和传递价值，就像你创办一家公司一定是发现了一个可以创造价值的这种机会，然后是创造价值和传递价值，这就是公司的本质。企业如何获得持续成功？和持续成功相对应的是偶尔成功。我参加工作已经30多年，有一回在长江商学院有一位学员说，“戴教授您一点看不出超过50岁！”，我说“我其实真没超过50岁！”——颠覆认知，谁说参加工作30多年的人一定超过50岁？这个世界上很多的成功不是速度快，而是开始的早。聪明的你一定也听出来了！我是一名少年大学生，颠覆你认知的一些概念。所以偶尔成功在我们那个年代还是很多的，靠机遇、靠关系、靠运气，大家有听过“点子大王”这4个字吗？——凭一个点子就能够成功，这叫偶尔成功。我后面要分享的，是企业能不能做到持续成功，以及如何做到持续成功。著名的红杉资本合伙投资人迈克尔·莫里茨，说过下面这句话来佐证我后面的观点。一个公司的基因在它最初的18个月就被决定了。 此后公司不可能再有什么大的改变，如果DNA是对的，它就是一块金子；如果不对，那基本就玩完了。
——丑小鸭变白天鹅的故事告诉我们，它不是丑小鸭变成了白天鹅，而是人家本来就是天鹅的种。“童话故事都是骗人的”，明白了这一点，才能真正理解商业的本质、企业的本质。企业的偶然成功可能取决于好机会、好想法，但持续的成功一定取决于三大关键因素：战略体系、组织能力和资本运作。而三大关键因素就来源戴教授的飞机理论。
飞机理论：企业持续成功=战略×组织能力×资本
这个理论是我最早提出的。我在商学院讲这门课讲了12年，我为什么要取名飞机理论？因为我认为，经营公司和驾驶飞机他们都需要两种共同的感觉，一个叫做方向感，一个叫做平衡感。
想象你在驾驶一架飞机，你要飞行是不是得具备这两个要素？经营公司要像飞机一样平稳前行到达最终目的地，也是一样需要方向感和平衡感。
要有正确的方向，也就是战略体系要打通落地！
公司的方向感叫做战略体系、战略规划体系、管理体系、落地体系，由这4大模块组成。比如先做出3~5年的战略规划，继而确定2023年的年度经营计划。接下来， CFO出场，全面预算管理体系；CHO出场，绩效管理体系。很多员工认为公司战略高高在上，与我何干？
但是如果把3~5年战略规划的第一年的战略规划，细化为来年的年度经营计划，有一个给力的CFO，从财务的视角，用财务的语言体系对年度经营计划进行翻译，转换成全面预算管理体系。
一个给力的CHO从全面预算管理体系当中摘出量化的指标，叫做经营类指标加上管理类指标和关注类指标，共同组成KPI也好，BSC也好，OKR也好，让每个员工觉得战略不再是高高在上。
通过几个环节的落地，绩效管理体系与我的收入和职业发展息息相关，这就是公司的战略落地体系。
很多公司老板生怕员工不知道，但又不知道该如何让员工知道。然后就把公司战略规划拉一个横幅贴在墙上，员工心理活动是怎么想的呢？
这不叫战略规划，叫做战略鬼话。
把上面提到的这些做好，就是公司找到了方向感！
平衡感是什么？两翼要平衡——左翼为组织能力、右翼为资本运作。我们也叫做产融结合，产业线和金融线的有机结合。
💫 左边的是组织能力（产业线/实业线）：管理模式、核心流程。
很多公司老板都在跟我讲，戴教授我怎么能够当甩手掌柜，我说你要建立流程文化。
如果你没有建立流程文化，就想当甩手掌柜，结果是手甩掉了，公司也没了。所以这个是左边的组织能力。
💫 右边是什么呢？是资本线：投资并购、产业整合。
任何一家伟大的公司、成功的公司，一定是遵循方向感和平衡感，左边的组织能力相当于是你的金刚钻，右边的资本线相当于是你的瓷器活。
所以也要明白，千万不要去做与自身组织能力不相匹配的资本运作之事。
大家知道“系”这个字——不是物理系，化学系，我们说的是“海航系”，“安邦系”......
凡是这些出问题的“系”，都是因为平衡感没有掌握好，他们做了与自身组织能力不相匹配的资本运作之势。
“我们看到有些公司不引进外部的VC（创业投资）/PE（私募股权投资）还好，一引进反而死得更快；有些公司不上市还好，一上市反而死得更快。”
唯有把方向感（战略）、平衡感（组织能力×资本）高效结合与均衡，才能让企业保持持续成功！
这就是飞机理论的简要概述，战略引领、组织给力、资本助力，企业才能持续成功！
在飞机理论当中有三个核心词：第一个叫战略体系，第二个叫组织能力，第三个叫资本运作。
我们接下来继续讲，第一个分的主题：组织为什么需要进化？在我辅导的一个私董会上，一共有15家上市公司的董事长，他们中有相当一部分人刚加入私董会的时候，会认为自己过去成功，就凭着这些路径和过去成功的方法，未来就一定成功！其实这是不对的。因为在这种变化的VUCA时代，过去的旧地图找不到未来的新世界。面对这种情况，我们该怎么办呢？——我们需要从牛顿的机械论世界观，走向自组织进化论的世界观。我们刚才讲到的科层级组织架构的底层认知方法论，是牛顿的机械论世界观。怎么理解我们生活在牛顿的机械论世界观呢！？我们不仅是活在自己对这个世界的认识当中，我们更是活在这些先贤们（如牛顿）为我们构造的对于这个世界的认知通道当中。
打个比方，很多人可能不知道牛顿，但却大概率知道作用力和反作用力——这是自17世纪牛顿提出万有引力后，三百多年来这个社会不断刷新认知后的结果。
所以说，科层级组织架构本身也是基于牛顿的机械论世界观而形成的，那就是通过科学研究，认为“过去发生的未来也会发生”，所以我们要用科层级的组织架构来去管理公司。但是现在这种变化的VUCA时代，我们的世界观、底层的方法论、底层的认知和世界观，其实统统都要发生变化，那就是要有进化论意识！“我们要把组织看作是一个有生命的有机体，你只要赋予这些有生命的有机体一些简单的规则，它就能够自由生长。”
同学们一定见过这张图，拍的是一个鸟群——每只鸟都是很微小的，但是一个鸟群却能像艺术家在风中跳舞。这是一个典型的组织智商大于个体智商之和的例子。
可惜的是，大部分的公司组织智商是小于每个人的智商之和的。美国科学家对这些鸟群鱼群做了计算机的精密模拟，发现这些鱼个体智商并不高，但是他们都在遵循一些简单规则，请注意这4个字"简单规则"，简单到你都不敢相信有多简单。把这两条简单的规则，通过计算机模拟，像上图的一群鱼、一群鸟，它们都有了生命 ——是群体有了生命，而不是个体。所以华为为什么讲战略方向大致正确，组织充满活力？！提倡阿米巴也好，提倡各种组织变革也好。我们一定要去探寻它的底层逻辑，我们应该从机械论变成进化论。那战略为什么需要迭代呢？在开始第二个分主题分享之前，首先分享个我跟顾家集团的渊源故事。编者注：本次峰会戴总分享前是现任顾家集团首席人才官、副总裁曲国安先生分享《组织迭代创新的心智之战》
其实，在顾家还没有成名的时候，我买的沙发就是顾家的。你们可能不知道，这可是20多年前的、90年代买的。后来顾家集团上市了，我觉得我的眼光非常好。包括我家现在用的电动按摩椅，也是顾家的。顾家的一些高层领导其实也有曾听过我的课，所以我对顾家也有一定的了解。
刚才顾家的曲总有讲到内部的一些组织迭代、内部能力建设的活动，比如内部人力资源大会。你们千万不要以为别人做了人力资源大会，你就在内部直接学习复制——你能学到他的“形”，但学不到他的“神”。以前民营企业是做三年战略规划，我在特大型央企工作过——这家央企叫中化集团。央企一般做5年战略规划，以此跟政府的换届迭代保持同频的脉动。但现在不是三年做一次战略规划了，而是一年要做三次战略调整。顾家的曲总讲他们组织架构三个月就要调一次，为什么要调组织架构？是因为公司外部环境发生变化、公司战略就要调整，公司战略调整、组织架构当然要调整，他是有这个逻辑的。所以作为人力资源老大，当公司战略调整了，就应该知道接下来要调组织架构，调业务流程、调绩效考核体系。为什么需要迭代？我刚开篇就讲了，是要站在未来看现在，不是站在现在看未来。举个例子
我们公司现在20亿的销售额，10年以后要变成200亿的销售额。
如果站在200亿的角度看，现在20亿的规模，有三大类产品，它能够支撑我们从20亿变成200亿吗？好像不行！所我们要做创新型的业务和产品服务。
我们现在的团队是1000个人，能支撑1万人才能完成的200亿销售额吗？不行！而且可能只有500个人能够走到那个时候，还有500个小伙伴得提前下车。所以要怎么样呢？要管培生招聘、培训，猎头高端挖人。
据我们大量的研究，真正成功的企业，从平平走向成功，它往往不是一条直线，而是一条曲线，这条曲线的第一个线段我们称之为埋头拉车，但是80%的企业只做这一件事，永远埋头拉车，从不抬头看路。比如柯达，不相信自己发明的数码技术会颠覆掉现在已有的胶片技术，在错误的道路上一条道走到黑，我们是2楼，他走到3楼、4楼去了，他坚定的认为自己走在成功的正确的道路上。其实我们走完一段路以后是要停下来，我们叫做战略复盘。要停下来看方向，有没有偏差，如果有偏差要及时进行调整，所以成功的公司只做三件事，叫做埋头拉车、抬头看路、调整方向。作为一名战略学教授，用战略学的语言来表达，那就是战略执行，战略对标，战略修订。飞机也好，轮船也好，航向是一条直线，航线是一条曲线。百慕大，大家都知道，非得要走直线，前面是漩涡，要不要绕开？前面是暗礁，要不要躲开？不成功的公司就是我们刚才讲的，在错误的道路上——却自认为正确的道路上，一条道走到黑。作为一名理工男，我想从另外一个角度和大家继续分享最后一个主题内容。大家一定知道“熵“这个字，指一个系统的混乱度，越混乱，熵值越高，叫做熵增。而我们要做的呢？是熵减。生命以负熵为生（这是薛定谔在《生命是什么》一书中提到的）——人活着的意义，就是不断对抗熵增的过程。华为有一本内部的书，专门讲华为如何用熵减来治理公司。
你赚了很多的钱，必须要把它花掉，花到哪里去？
——是给到员工，让他们从此安逸不再奋斗吗？No！
——是要砸到研发当中去！砸到人才培养中去！砸到组织流程中去！
因为我是一名战略和商业方面的顾问，担任很多公司的战略顾问。所以经常听到一些企业家学员会找我聊，第一句话总爱说，“戴教授，我们的业务有点特殊...我们公司有点特殊..."，其实知道吗？每个人都会说，他的业务有点特殊。但其实呢？商学院为什么要存在？为什么很多企业家、管理者，愿意花几十万、上百万的费用，去读一些商学院、EMBA？商学院其实就是在现象当中找到规律和本质。为什么外滩商学院要提炼那么多的课程？就是为了告诉大家所谓的特殊、灵光乍现、顿悟只是别人的常识。如果有人说，戴教授最近发现了一个什么样的东西、新的商业模式，我要告诉你，这个东西大概率是别人早就有的了。也有企业家说，我们公司有30年的历史——好像要来说明自己过去有多么久的成功经验。你们可以看一下戴教授这个身材：
我打了30年的乒乓球，过去30年每天1个半小时，
我这个样子30年没变过 - 身高175cm、体重66kg、心率60次/分，
然后呢？我的乒乓球水平30年也没变过！
如果你没有读商学院，或者说你没有在更高的维度进行刻意练习、刻意学习，那你只是低水平重复而已。所以说，你讲公司有30年的历史，No！其实你的公司不是有30年的历史，而是公司只是有30个1年的历史。很多人有15年的工作经验，可能只是有15个1年的工作经验，同意吗？即使你（所在）的公司做的真的是前无古人的生意，也要遵循最根本的商业本质和规律。比如说阿里当年带着一个小分队在西部大沙漠种树。首先，要方向明确。为什么当阿里不差钱以后，融资以后要融“智”，这里的智是智慧的智！阿里从商学院聘请教授担任他的首席战略官，像长江商学曾鸣-阿里首席战略官，长江商学院陈龙-蚂蚁金服首席战略官，中欧商学陈威如-菜鸟网络首席战略官，这些人都是来帮他方向明确，告诉他们东方有大海。第二步，是执行。阿里的团队执行力非常强，铁军也好，什么也好，赶紧分成小分队去试错。北线回报这条路不通，前面是火焰山；南线回报这条路不通，前面是万丈悬崖；只有中线，可以从西向东突进。所以即使是做一个所谓的前无古人的生意，也是可以通过这么一套战略迭代的方法论来找到正确路径的：那就是方向明确，小步试错，快速迭代。现在有一个非常有名的理论叫第二曲线：当企业某经营要素出现业绩增长拐点的时候，就必须思考通过创新发现“第二曲线”来弥补“第一曲线” 即将面临的增长放缓，甚至业绩下降，网上有专门的书教我们公司怎么样取得持续成功。所谓的从胜利走向胜利，从成功走向成功，那就是要不断地开启公司的第二曲线。第二曲线不是从天空中平白无故跳出来的，而是从第一曲线当中生长出来的。阿里巴巴做电商淘宝，电商需要三根支柱：物流，信息流、资金流
大家理解在表达什么吗？它是生长出来的，不是老板拍脑袋拍出来的。企业经营是说，我们今天要上这个？我们明天要干那个吗？不是的！
顾家家居集团即使是做软性床垫，
也是因为他们是大家居赛道，
他们通过沙发和家具触达到了一群的客户，
这群客户还需要别的东西，而顾家能够提供。
所以要不断地在第一曲线到达极限点之前，赶紧开启第二曲线。让公司从胜利走向胜利，从成功走向另一个成功。疫情来了，很多公司在做年终总结的时候，有一句万能的开头语，是说“受疫情影响”。而在这里，我分享两家公司。一家是振德医疗——中国领先的医疗护理与防护用品供应商疫情来了，
很多同行公司直接躺平，黑奥秘却吸粉无数，
只因他们迅速响应外部变化，迅速战略迭代，迅速将组织架构更新为全员直播模式，
受疫情影响，大家纷纷充值，店铺营业额大增。
理发行业是一个外部变化后完全不好的行业，怎么办？依然可以通战略迭代，组织刷新，心智的刷新，来应对这种情况。
有同学说，老师，是风口来了，所谓风口我不太愿意用这个词。
如果你正好在这个赛道里面，就用商学院的工具，抢抓机遇，大干快上抓住窗口机会。
如果你是在主航道里面的，虽然不在这个赛道里面，但是你有一个核心能力能够让你一脚跨到那个赛道里面去，就要赶紧转型。
大家有没有看到这张图的黄浦江和以往的不同之处？——没有一艘行进的船！你们知道我拍摄当天的感受吗？满目荒凉的场景，我的眼泪都快下来了。这个景色我看了20年，过往是从来没看到过这种场景的。但是，各位同学你要知道，疫情很快就会过去。你要考虑的其实更应该是：“当黄浦江上再次百舸争流，百舸争流的当中有没有你这艘船？”网上有一句话说得非常好：过去的一年是过去10年最糟糕的一年，是未来10年最好的一年。在一次中欧商学院企业家大会上，一位企业家问徐教授关于风口的问题：
企业家：“徐教授，有一句话叫做只要找准风口，哪怕是只猪都会飞起来的，请问您对这句话怎么看？”许教授：“这位同学，我拒绝跟你对话，因为你把自己看作是一只猪。”戴教授：“你听过我的飞机理论，你自己就是那架能够腾空而起、翱翔万里的飞机，你为什么要去做那只等风来的猪呢？”全场掌声雷动。
为了飞机理论，过去几年我写了4本书，分别是：《战略规划-企业持续成功的基因》、《集团管控之道》、《资本运作之道-兼并收购投作实务》、《新常态下的人力资源管理-战略、体系和实践》。
依据这个“飞机理论”，我已经指导了20多家公司成功上市。
大家只要照着这个去做就行了。
你不要在家里找一缸米，把双手插的鲜血淋漓，以为就能练成铁砂掌，不是这样的。而是要经常到我们商学院来共学，你一个人在家里琢磨是没用的，要同频共振。依然是疫情下的一个场景。有媒体采访我们另外一位教授老师，他问现在直播很稀松平常，像商学院老师们会不会失业？
一位大咖教授说的很好，他说不会的，据科学研究，人与人之间的交流大约有0.05%的因素（目前还没找到，我们姑且称之为信息素）决定了其他99.5%的信息沟通的内容。
所以各位同学，如果将来有机会听我的线下课，两天你都不用做笔记，也不用看PPT。
只要看我的眼神就可以了，记得那最重要的0.05%的信息数，就是在这里。
最后，祝各位在未来的不确定的世界当中，更多的去关注那些确定的事。不要去做那只等风来的猪，而是像飞机一样自我腾空而起，翱翔万里！
*本文编辑内容来源自「2022外滩人力资源峰会」戴剑教授演讲内容
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