对咨询行业来讲，有些案例只有时过境迁后才能得以沉淀和反思，才能在适当场合谈论。
2008年夏，我们受托为华南某港务集团（以下简称港务集团）制订了资源战略整合的总体解决方案，核心思想就是以其为主体，重组整合区域内的港务资源。然而风云突变，半年后该港务集团却被对手重组了。
“兵者，国之大事，生死之地，存亡之道，不可不察也”。战略竞争，瞬息万变；当断不断，反受其乱。
一、港务集团的内外部环境分析
作为市属国有企业，港务集团主营港口码头的投资运营。多年来，港务集团管控乏力、业绩徘徊；更重要的是战略发展方向不明，何谈跨越式发展？
经过调研，项目组归纳企业关键制约因素有以下方面：
（1）体制制约。全资国有企业不具备现代企业法人治理结构，经营决策受政府制约，资产重组、重大投资均由市政府“拍板”、“包办”。
（2）机制制约。国资委对经营班子的考核注重短期效益，没有考虑港口行业特性；国有企业创新难，决策效率低。
（3）资源制约。港务集团掌控的岸线资源极为有限，港口土地基本未确权，相应资金匮乏；人才资源短缺，薪酬待遇缺乏吸引力。
（4）政策制约。由于一直未确认港务集团对港区的独家开发权，招商引资非常被动；掌握大量土地资源的开发公司为中外合资企业，难以享受政策优惠支持。
更为严重的是，由于利益驱动，港口投资开发已呈四分五裂、内耗竞争的格局：
首先，港务集团控制着核心港区的岸线资源和岛屿，但已办理土地使用权的极少，且港区大部分土地在合资企业手中。
同时，致力于世界级化工园区的开发区，设立了承担总体规划、招商引资和园区管理的石化集团；随后成立投资公司，主营石化及港口码头投资，并抢先办理了部分海域使用证。
另外，拥有丰富旅游资源的当地县政府，积极加大招商力度、推进岸线开发经营。
改革开发以来，伴随着中国经济的持续、高速发展，对外开放度不断提高，我国港口业迎来了难得的历史发展机遇。
经过分析，我们发现港口行业的关键成功因素已成普遍规律：
（1）地方政府主导。将“以港兴市”提升到战略高度，将临港工业确立为主导产业；地方政府紧抓港口规划开发的主导权，全方位招商引资。
（2）区域资源整合。近年来，海口、北部湾、厦门港等区域资源大整合，实现资本、人事和业务的全面重组，消除内耗和无序竞争，迅速提升了市场竞争力。
（3）公用码头为主、业主码头为辅。港口作为沿海地区经济发展的战略性资源，对海运、装卸/储运、代理和临港加工业等均有直接的带动作用；而业主码头的岸线资源利用率比较低，经营封闭、产业链条短。
（4）开发与运营适当分离。港口规划开发的社会公共性突出，而码头运营管理的商业化显著，二者分离渐成趋势。
二、港务集团的战略定位暨资源整合方案
（一）港口之战略定位
以商业码头为龙头、临港工业为支柱，才是“以港兴市”的关键。有鉴于此，近年来该市政府明确提出，要从“沿江城市”向“沿海城市”全面转型。
港口不同于一般企业，我们从产业边界、竞争地位及区域范围等三大维度分析，归纳出其战略定位：具有一定区域竞争优势的综合性港口：其一，跳出本市、甚至跳出珠三角看港口，它是华南地区的，也是京九铁路沿线的。其二，突出综合性港口的竞争优势，与广州、深圳错位竞争和优势互补。
（二）港务集团之战略定位
在四大板块之中，港口开发带有一定的区域垄断性，周期长，行业吸引力高，是港务集团的竞争优势所在；港口/码头运营投入大、风险低，赢利相对稳定；航运服务带有一定的周期性，起伏较大；而仓储配套门槛低，竞争最为激烈。
必须指出，港务集团之龙头作用正是港口竞争优势之前提。对于港务集团的定位，我们从产业边界、商业形态、竞争地位及地理范围等四大维度分析，归纳为“区域主导性的港口开发商”。
要点是：第一，以港口开发为主，码头运营和物流服务为辅，不搞航运；第二，区域主导实际上就是控制，旨在彻底消除港区内无序竞争；第三，商业形态为开发商而非投资商、运营商，关键要掌握主动权。
（三）港务集团之战略转型
1.港口资源统一整合。
以港务集团为主体，将相关港口资源全部整合注入，构建以市政府控股、开发区和县政府参股的新港务集团，并获得港区独家开发权；重组后的港务集团保持国资属性，以便获得地方政府的政策扶持。
2.资产重组战略转型。
港务集团所持港口开发与码头投资运营公司的股份，与港方所持相应股份进行置换，对方集中精力在码头投资运营上。
3.商业模式相应转变。
抓住港口开发的主导权、控制权，加大基础设施投入；通过项目策划来招商引资，不直接从事商业性投资，并从码头建设、运营和配套服务等领域淡出。
三、主导整合的港务集团为什么反被整合？
2008年11月19日，港务集团“发展战略研究成果鉴定会”在风景如画的高尔夫酒店隆重召开，我们项目组的方案汇报得到了与会专家的一致好评。
会后，本该一鼓作气、乘胜追击的港务集团，却在战略转型、资产重组关键问题上举棋不定；与咨询公司的后期合作迟迟没有启动，反而将主要精力放在与国资委就薪酬考核问题讨价还价方面去了。
2009年7月16日，当地日报称：昨日，开发区举行港务集团移交仪式，市委、市政府将港务集团及其下属企业划归开发区管委会统一管理，有利于港区与开发区在总体规划、基础设施、招商引资和资源配置上融为一体，有利于港口更好地服务开发区经济社会的发展。
我们当时的方案是以港务集团为主体，统一整合开发区及县属港口资源。这一戏剧性、颠覆性逆转是如何发生的呢？
所谓“先下手未强、后下手遭殃”，原来是当时参加鉴定会的开发区管委会领导（恰是港务集团前负责人）深受触动，策划、说服了市政府相关领导，竟然将港务集团一举划归到开发区。
就这样，原本市属处级的港务集团摇身一变为开发区直属的科级企业。
而更加震惊性的事件接踵而至，令人唏嘘不已------
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