——9月24日在中国首届医疗美容投融资峰会暨营销战略论坛上的演讲
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今天是中国医疗美容行业的盛会，所以有必要声明一下：本人虽然颜值一般，但保证五官都是“原装”的。
我今天演讲的核心观点是：转型升级是大势所趋，已超出商业模式创新、互联网思维等层面问题；抓住方向、把握规律就是捷径，医美机构掌握“七大要诀”大有可为。
大家知道，在全球范围，医美已成为仅次于汽车与航空业的第三大产业；仅以0.8%的渗透率，我国已跻身全球第三大医美市场，且跃居亚军已是指日可待。
但令人遗憾的是，国内医美机构的盈利状况很不乐观，一般要开业三年才能盈亏平衡，平价利润率不过10%，营收规模超过10亿元的屈指可数。低频高价、获客成本高企成为行业“痛点”，我们都被网络竞价绑架了。
实际上，上述问题并非在于我们营销包装不够、商业模式创新不足，也不是缺乏互联网思维、不懂电商，甚至也不能简单地归为业务不够专注、市场不够聚焦。其本质症结就在于我们缺乏战略方向——没有方向，何谈转型、升级？没有定位，何谈定力与抗风险能力？
在此，我向医疗美容机构奉送转型升级的“七大要诀”。
一、树立正确的愿景，并践行使命
需要指出的是，大家对愿景的理解普遍是错误的。它不是企业奋斗所希望自身达到的理想状态和远大目标，而是践行使命、与服务客户共同达致的理想图景。
譬如，医生的使命是救死扶伤、治病救人，其愿景不能是自身受人尊重（不难做到），也并非医院做大做强（并非患者所愿），而是要“让人们远离病痛”、“在疾病面前人人平等”，这样的愿景才能落地，才因难以真正实现而动力永存。
医美机构如何确立愿景？抛砖引玉如下：美丽人工，美丽人生；优化天生，改变人生；让人生美而无憾。
二、标杆不是战略，赶超不是方向
所谓标杆是与领先企业对标，而领先企业又向谁对标？岂非“标杆战略”只适用于二三流企业？而且，学习榜样要领会实质、活学活用。企业发展很少是直线加速型的，即使实现赶超，那么下一步的赶超目标又何在？
另外，开车转弯首先要减速。转型、升级都是方向性变化，埋头苦干、直线赶超难免错失战略转型的机遇。
反思：为什么我们医美市场75%的份额被中小机构占领，而大型连锁机构比重不过13%？为何日本的大型连锁医美机构纷纷走向衰落？
要记住，“做强做大”只是副产品，不能作为战略实施。
三、抓住关键环节，重塑价值链
大家都知道“微笑曲线”。医美行业可分为两大类企业，一是产品（器械和耗材）提供商，二是服务提供商，他们的价值链各有不同。
对于产品提供商：一定要真正重视产品研发，高度重视销售模式（分销、代理和直销等），极端重视售后服务。
所谓人如其名。难道玻尿酸、肉毒素这两大耗材对消费者没有心理负面影响吗？在此我强烈呼吁尽快予以更名。
对于服务提供商：一定要真正重视营销获客。这就要求从客户本质需求出发，高度重视服务体验，搞清楚谁才是真正的用户？极端重视售后服务，口碑是最好的营销。
所谓女为悦己者容。或许，美女的男友、上司的评价、影星的粉丝才代表真正导向。
四、从提供产品到服务，再到提供解决方案
汽车早已属于夕阳产业，生产厂商难以跳出价格战的怪圈，而汽车售后服务、特别是修理环节相对利润较高。
多年来，美国通用汽车公司深陷泥潭甚至被迫破产重整，但其旗下曾经的金融服务公司始终保持盈利，他们就是为购车者提供金融贷款支持的。
而优步、滴滴等着眼于客户最深层次的需求——出行，不管是开自己的车、还是搭别人的车，甚至是顺风拼车，由此给传统出租车行业带来了剧烈颠覆。
不难理解，只有维持“三高一轻”，即轻资产，高附加值、高技术含量和高门槛，才能避免惨烈的低水平竞争局面。
从消费者角度出发，我们的系统解决方案至少要包括以下几点：认知（如何宣传渗透），费用（如何控制价格），体验（如何改进体验），评价（如何引导社群舆论），风险（购买医美保险）等等。
提高性价比、解决真实“刚需”，永远是经营致胜的法宝。
五、动态、有序地扩张业务边界
企业应当专业化聚焦，还是多元化扩张？这实际上是个“伪命题”，如同儿童该穿多大尺码的鞋子。
本田公司从摩托车生产起家，很快进军汽车制造业，最高时规模排名全球第五便不再争第一了，且在游艇发动机方面占有重要的市场份额。
令人惊奇的是，2015年底，第一架“空中本田思域”交付客户了。他们的产业边界不断有序扩张，陆海空都属于“个人交通工具”。
小企业强调聚焦和专业化，比如从生发或沐足做起，毕竟资源有限、影响不大。但随着自身运营规模的不断扩大、客户需求的持续升级，企业必须动态地扩张业务范畴，从头到脚延伸，从上半身到下半身扩张，由浅入深发展。
就头部而言，不仅有美发、生发和黑发等美容业务，还有纾解脑血管、缓解失眠等健身功能。客户关心的不是你使用了哪些技术手段，包括中西医结合、激光理疗、手术、养生、食疗甚至是辟谷等，而是你能解决哪些刚需或痛点。
六、辩证地对待“平台”战略
从获客渠道来看，除了传统的媒体广告、竞价搜索之外，近年来互联网O2O平台和社区APP更是风靡一时。悦美、新氧、美丽神器等纷纷获得战略投资者的青睐，融资额达上千万美元。
不论何种平台，最终都要解决自身盈利问题，收入来源在哪里？向谁收费、如何收费？而所谓商业模式最终取决于提供了哪些有价值的服务，这就是其商业本质。
上述平台企业的营收来源不外乎几大类：一是各类机构的广告，包括产品提供商和服务提供商，二是会员费（短期内很难），三是为机构引流获客的分成。但如果平台自身也提供线下美容服务，那就难免利益冲突、公信力下降，其APP沦落为自身的线上营销窗口。
从严格意义上，真正的平台要拥有海量的流量和用户，以此为基础产生交叉补贴和资源转移，否则本质上不过是（公关）服务提供商。
七、从竞争到合作，从优秀到卓越
大家普遍强调市场竞争，却忘了市场产生的前提是分工合作。
从竞争策略来分析，小企业重竞争，因为缺乏市场影响；大企业讲合作，因为需要整合产业链、引领行业发展，而且拼价格自身会“掉价”。
医美行业的合作空间很大，值得大家深入探讨：
首先是与客户合作：提供附加增值服务，如海底捞；建立长期互助关系。
其次是与上下游合作：产品设计与改进，合作开发；终端客户反馈，资源交叉开发。
然后是与竞争对手合作，从改变称呼、重新定义开始，大家都是“友商”：共建生态，各就各位；维护生态，重视公关，一起维护、提升医美行业的社会形象。当然，还少不了与政府、社会各机构的合作。
从竞争到合作，是从优秀到卓越的必经之路。
谢谢各位。
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