（原载《北大商业评论》2010年4期，有修改）
引 子
“战略定位”术语日益流行，但它一直局限于营销定位和产品定位，并非真正意义上的战略概念，而且始终缺乏明确的定义阐述。
近年来，迈克尔·波特与杰克·特劳特纷纷发难，炮轰堪称战略咨询代名词的麦肯锡公司：以运营效益替代战略管理，以标杆方法替代竞争策略，以财务指标替代发展方向。
上述批评可谓切中要害。但各方均停留在营销传播和运营策略层面，同样难以深层次回答和解决企业战略方向问题，彼此间不过是“五十步笑百步”。
当年，广告公司合伙人里斯、特劳特首创定位理论：要在预期客户头脑中独树一帜，最佳选择就是做一个品类的代表，所谓“小池塘里做大鱼”。
1980年，波特将定位引入战略领域，认为战略定位的实质就是选择与竞争对手不同的运营活动。同时，波特坚持“低成本、差异化和聚焦”等三大策略“放之四海而皆准”。
2004年，特劳特在其新作《什么是战略》中提出了“战略就是方向”，但遗憾的是仅停留在口号上。
真正的战略定位一定要高于营销定位、产品定位，未必独树一帜、坚守不移，但一定高瞻远瞩且与时俱进。更重要的是，战略定位不仅要告诉客户如何聚焦和舍弃，更要指导客户如何动态扩张与进取。
一、战略定位必须提升到产业高度
西南航空因其卓越而成为战略研究的经典案例，甚至是战略成功的代名词。
从营销定位理论来剖析，西南航空的成功，迎合了对价格敏感、并不刻意追求享受的客户需求。从产品定位理论来解读，西南航空采用单一机型、提供点对点的直达航班服务。
让我们再深究一步：为什么西南航空、且唯有西南航空能推行上述模式呢？用低成本来解释低价格，实际上是循环论证。服务质量、安全记录有口皆碑的西南航空长期保持盈利，有这样打“价格战”的吗？
公司创始人兼CEO凯勒尔公开声称：我们不再与航空公司竞争，我们的新对手是公路交通，我们要把高速公路上的客流搬到天上来。
这就是说，西南航空对所处行业的理解及定义与众不同——航空运输不过是一种大众化的客运服务业。
说到底，竞争对手之所以无法标杆西南航空，关键在于内心深处不理解、不承认航空业的大众属性，不屑于走下云端为普罗大众的内在需求服务。自然，他们就无法像普通客运业一样来配置资源及运营管理，并构筑相应的商业模式，最终难以破解其低成本与高盈利并举的秘诀。
与其说西南航空是一家低成本航空公司，不如说是一家服务优良、名利双收的客运企业。
二、战略定位必须与时俱进
需要指出的是，特劳特、波特等人的定位理论强调标新立异，且应坚守不移。然而，由于主客观情况的变化，企业的战略方向不能墨守成规。
作为传统化学胶片产业的“鼻祖”和霸主，美国柯达公司实际上还是数码相机的发明者。由于满足于传统胶片产品的垄断地位，没有及时调整战略重心，百年柯达终于在数码时代破产倒闭。
当然，波特也承认：战略延续性并不意味着静态的竞争观，如果企业所处行业发生很大的结构性变化，那么它可能必须改变自己的战略。
但我们必须认识到，随着自身资源和能力的不断提升，即使行业结构没有发生重大变化，企业也应当及时、主动地拓展产业边界，以实现产业结构的动态升级。否则，低水平的价格战将永无止境。
二战后，本田宗一郎从“机器脚踏车”起家，缔造出首屈一指的摩托车制造商。1959年，本田毅然进军汽车制造业，跻身全球五大厂商之后“不进反退”，转而在船舶（发动机）领域占有重要的一席之地。
2015年底，第一架本田制造的私人商务飞机正式交付客户。随着产业边界的持续有序扩张，本田成为海、陆、空全覆盖的“个人交通工具提供商”。
别忘了，全球第一款用两条腿行走的机器人Asimo就是本田于2000年推出的，他们是在做“个人交通系统解决方案”。
三、战略定位的“三部曲”
经过多年的理论研究和实践探索，我们提出战略定位的开创性定义：战略定位就是企业的发展方向，表现为一定的扩张路径取舍；它是在对企业所处的外部竞争环境进行正确评估、对自身的资源配置及核心能力进行客观判断的基础上，确定企业的产业边界、商业形态和竞争地位，并奠立战略管理的必要基础。
（一）产业边界
产业边界即企业提供产品或服务所覆盖产业范畴的宽度，或者涉足产业链环节的跨度。
一般而言，确立产业边界有三大要点：
第一，对产业的理解不能从企业自身专业或技术特性出发，而必须站在所服务的客户角度，所谓客户价值主张。
第二，通吃整个产业链的比较少见，确认并掌控产业链的关键环节方为成功法宝。
第三，产业边界是动态的。创业期、成长期的企业一定要高度专注，跻身行业第一阵营后，则必须重视打通、整合产业链，并及时拓宽产业边界或启动产业升级。
（二）商业形态
作为商业本质的“本质”，商业形态是指企业在相关产业中的组织类型和在产业链上的存在形态。
需要指出的是，商业形态与商业模式有着本质不同，后者就是企业在满足客户利益最大化基础上的盈利模式，而且商业形态决定着商业模式。
不管何种行业或某一行业中的特定环节，一般都存在着多种商业形态。在房地产行业中，有开发商、投资商、设计商、承造（建筑施工）商、装饰商、（销售）代理商、物业管理公司等商业形态。在更广泛的产业意义上，商业形态一般包括加工商、制造商、提供商、运营商、零售商和分销商等。
所谓转型升级路径，表现在商业形态上就是：从“代工”的加工商，到掌握自有品牌、渠道且自产自销的制造商，再到整合行业资源的提供商。
（三）竞争地位
竞争地位是指企业在所处（竞争）行业中的相对地位或位置，一般可分为控制（制订规则）、主导（决定价格）、领先（引领趋势）、优势（左右格局）、维持（影响竞争烈度）和挣扎（构成产业生态）等六大类。
不难理解，处于优势、维持等跟随地位的企业，因为资源和能力有限，低成本、差异化和聚焦几乎是必选的竞争策略。对处于领先地位的企业而言，整合行业资源、控制产业链关键环节、谋求战略联盟才是优势所在；当然，还不能主动犯错误以给跟随者留下机会。
总之，战略定位的“三部曲”就是确立产业边界、商业形态和竞争地位；其中，产业边界决定扩张路径与资源配置，商业形态决定盈利模式和组织平台，竞争地位决定竞争策略及盈利水平。
战略就是坚持，定位就是取舍，决策就是谋断。缺乏定位，何来抗风险的定力？没有方向，何谈转型、升级路径，以及竞争方法与策略？
战略问题之所以在理论上众说纷纭，在实践中往往沦为经验交流会或“追悼会”，关键就在于缺乏定位基础。
可以说，战略定位概念的提出、相关理论体系和实践工具的逐步完善，不仅厘清了与营销定位的本质差异，也使得战略规划暨管理变得有路径可循，真正体现出对管理实践的指导价值。
由此，战略管理开始真正成为一门科学的管理理论。
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