某软件企业创立于1998年，总部设在东京，主营对日软件外包业务。为发挥国内综合成本优势，2007年企业在国内设立了子公司（以下简称B公司），中日两地员工总数近千人。
近年来，随着市场竞争不断加剧，日本本土经济增长势头放缓，B公司传统的软件外包业务出现明显下滑。未雨绸缪，B公司花了很大力气开拓国内市场，但相关业务收入占比始终不足10%，且总体上持续亏损。
春暖花开时节，B公司与我们正式签订合作协议，要求提供转型升级的系统解决方案。
一、软件行业竞争环境分析
从“十一五”到“十四五”期间，“科技自立、自强”迅速成为国家发展的战略支撑。
从新一代信息技术指导范围的扩大，到进入数字化战略转型的关键期，以下重点领域引人关注：（1）人工智能，明确 AI 科技力量及产业的战略地位；（2）智能驾驶，5G与人工智能的最佳应用场所；（3）工业软件与工业互联网，智能制造时代的新型基础设施；（4）网络安全，实现关键领域安全可控的重要手段；（5）云计算，高投入和高估值共振。
据统计，2020年，全行业累计完成软件业务收入81616亿元，同比增长13.3%；全行业人均创收115.8万元，比增8.6%；实现利润总额10676亿元，主营业务利润率7.8%（呈下滑态势）；从业人员704.7万人，比增3.1%；工资总额9941亿元，比增6.7%。
在四大细分领域中，信息技术服务占比61%且增速最高，其次是软件产品占比27.9%；另外，嵌入式系统软件值得关注。
截至到2020年末，全国软件和信息技术服务业规模以上企业超过4万家，从业人员超过700万人。
通过对多家知名企业的研究分析，我们归纳出软件行业的四大关键成功因素：
一是业务聚焦与产品多元化。
行业有壁垒，术业有专攻。东华主攻医疗和金融，新致聚焦金融，广联达专注建筑施工；政府、农业领域相对难以开发，软件外包业务毛利率较低；从软件开发、信息技术服务、信息安全到系统集成，要有提供系统解决方案的能力。
二是战略定位与数字化转型。
产业边界有序扩张、商业形态动态升级（提供系统解决方案）、竞争地位持续跃迁；从软件到信息技术，再到数字化转型赋能。2014年，宝信设立了数据中心公司；2018年，东软成立智能医疗研究院。
三是资源整合与资本化运作。
宝信依托宝钢集团称霸冶金制造领域，并借助资产置换成功上市。要整合行业资源、引领行业发展趋势，往往离不开资本公开上市及随后的并购重组活动。
四是管理提升与团队化建设。
软件行业具有智力与资金密集型特点，人才集聚是经营基础，人均创效是发展前提，因此团队建设是核心竞争力所在。随着国内人力成本逐步走高、市场利润不断下滑，企业内部管理水平与运作效率变得日益重要起来。
二、企业市场拓展策略检讨
经过调研诊断，我们发现，B公司之所以在国内业务开拓方面不尽人意，主要有如下问题。
一是四面出击，缺乏方向和业务聚焦。
多年来，B公司涉及的业务领域门类繁多，包括农业、流通、制造、通信、政府、学校、社会团体及服务业等；提供的产品或服务多种多样，涵盖办公自动化、智慧园区、生态农业、智能制造及大数据，在智慧政务/城市/教育方面也有项目案例。
二是战术主导，缺乏战略和资源匹配。
公司没有清晰的战略方向，市场业务多是机会主义的“碰撞试验”。在投资决策上缺乏规范的组织流程，后续资金往往没有配套计划，最后沦为自生自灭。
三是混业经营，缺乏独立核算的制约。
开拓国内业务的机构和人员，多与传统的对日外包业务混为一体，缺乏独立经营、独立核算的制约机制，难免造成“大锅饭现象”。
三、寻求物联网定位突破口
基于B公司的主客观条件，我们先从营销定位层面提出转型升级的三大原则。
（一）客户定位
不做低端客户，只做品质客户。
对日外包业务面对的都是日本头部企业，包括NEC、新日铁、佳能、日立、新生银行等跨国公司，B公司由此形成了一整条高标准、国际化的业务流程和内控制度。转攻国内市场，他们也应当坚持服务于有品质要求的重要客户。
（二）业务定位
不做分包业务，只做终端业务。
B公司原有的主体业务就是对日软件外包服务，如果拓展国内市场还是给大厂商做外包、外协开发，利润微薄且受制于人，战略意义何在？
（三）产品定位
不做软件性产品，只做物联网。
严格意义上的软件开发业务往往“叫好不叫座”，不仅周期长、投入大，而且国内知识产权保护问题任重道远。另外，不少通用性软件领域已形成相对垄断企业，如财务管理行业的用友、金蝶，建筑施工领域的广联达等。
大家知道，软硬件集成服务的应用价值往往更大，而物联网就是新时代的系统集成。
所谓物联网（简称IOT），是通过射频识别、红外感应器、全球定位系统、激光扫描器等信息传感设备，实现对物品的智能化识别、定位、跟踪、监控和管理的一种网络。它是在互联网基础上的延伸和扩展，所谓“万物互联”。
今年7月，《中国互联网发展报告（2021）》发布，称全国物联网市场规模达1.7万亿元，人工智能市场规模达3031亿元。
此时， B公司的战略定位可谓瓜熟蒂落：（区域）领先的物联网系统解决方案提供商。
由于B公司没有国企背景且没有公开上市，总体实力有限，因此需要寻找比较合适的细分市场，作为物联网开发的切入口：一是市场规模中等而没有巨头打压，二是存有刚需、痛点而现实需求迫切，三是竞争格局粗放而盈利空间可观。
满足上述条件的领域，初步有监狱、矿山、林场、牧场和农场等。
不无巧合的是，B公司近两年已开始进入监狱领域，逐步开发出利用人脸识别智能技术的“智慧监狱”管理系统，涵盖工作区、放风、就医和会客等场景应用，明显提升了管理效率和安全水平。
为建立独立核算、平等竞争的内部市场机制，我们配合B公司安排相关人员分头制订相应的《商业计划书》。
大家“内部创业”的热情高涨起来，一个月后提交上来的《商业计划书》多达十来份，涵盖军工、监狱、智能制造、数据中台、人员派遣、智慧餐厅及职业教育等领域，而且绝大部分都有一定的业务基础。
显然，资源相对有限的B公司，面对上述令人眼花缭乱的诸多业务方向，如何进行战略取舍便成为头等大事，否则难免重蹈老路。
欲知后事如何，且听下回分解。
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