11月5日，万科宣布拟分拆万物云（原万科物业公司）到港交所上市。
不给力的是，当日A股市场，万科收跌17.8元，相比年内最高点34.6元直接腰斩。三天前，万科股价更是一度创下近五年来的最低值17.5元，导致总市值直接跌破净资产。
从“白银时代”跨入“黑铁时代”，以恒大为代表的房企巨头不断“暴雷”。稳健、睿智之如万科，早就在为战略转型、产业升级而上下求索了。
在万科决策层眼中，万物云是以“城市服务商”角色上市的一家科技公司。其卖点并非传统的住宅物业管理，而是以街道为单位的区域服务升级，关键指标就是万科物业的“浓度”（覆盖率）超过25%。
从地产开发商到“城市服务商”，万科之战略方向虽然在不断升级，但在笔者眼里始终没有真正抓住本质，主要体现在：一来使命愿景凸显混沌、颠倒，二来战略定位失之漂移、含混，且二者相互关联。
方向不对、努力白费，真的有点令人捉急。
一、来龙去脉：万科历史上的三次战略转型
创立于1984年的万科，总体上历经三次大的战略定位变化与转型。
（一）从多元化扩张到专注地产业务
凭借深圳经济特区的“窗口”优势，最初万科以日本“综合商社经营模式”为标杆，主导机遇导向型的多元化扩张路径。
1993年，万科开始收缩聚焦，将大众住宅开发确定为核心业务，先后剥离了纯净水和零售等优质资产。
2008年，万科一跃成为全国房地产行业的龙头老大，完成了从多元化发展到专注大众住宅业务的华丽转身。
（二）从“大众住宅”到“综合地产”
2003年，王石急流勇退并给万科“约法三章”：不行贿，拒绝暴利，坚守大众住宅业务。他甚至放言：如果万科搞商业地产，我在棺材里伸出一只手也要拦住。
“财务男”郁亮接过权杖后并未萧规曹随，而是执着地不断拓宽产业边界，向综合地产领域大举延伸。实际上，万科过去开发的几乎每一个住宅项目，都有一定规模的商业设施配套。随着城市持续发展和城市规划的不断调整，新出让项目中商业配套的比重普遍呈上升趋势。
因此，向综合地产领域扩张，不是万科愿不愿意的事情，而是作为住宅地产头部企业的必然选择，何况商业地产、旅游地产同样需要价值精细化。
期间，我们并未见王石拼命阻拦（与其是否“进了棺材”无关），这与万科健全的公司治理机制有关，身为董事长的王石只能代表个人意见。有意思的是，王石早在一份内部调研文稿中曾明确提出：当净资产规模达到上百亿元或几百亿元的时候，万科或许将扩展到酒店、办公楼和商场；也可能围绕房地产按揭、保险等业务，有选择地进入金融行业。
产业边界是动态的。中小企业强调聚焦和专注，进入行业第一阵营后，就必须及时进行产业边界扩张或产业链升级。
（三）从“综合地产开发商”到“城市配套服务商”
2012年，万科一跃为全球首家年销售额超过200亿美元的房地产公司。
次年夏，万科宣布向“城市配套服务商”战略转型，其战略定位反而变得模糊起来。
首先，新定位的内涵和外延是什么？作为城市来讲，诸如电力燃气、给排水、公交环卫、电信网络及医院学校等等，都是必不可少的配套服务设施。以房地产开发为基础的“城市配套服务”，显然过于笼统和含糊了。
其次，城市的主角是什么？从发展史来看，人群聚集并定居后才形成城市，随后才有了城市管理与配套服务。因此，居民才是城市的主角，住房则是物质化的城市主体，也是居民生活的第一载体（军营可以帐篷为主）。
换言之，不以居民为本、以住房为核心载体的城市就不是真正的城市。万科升级为“城市配套服务商”，反而有舍本逐末或“甘居二线”之嫌了。
不难发现，“综合城市配套运营商”缺乏产业边界特征，食堂、银行、超市等“五菜一汤”仍局限于具体服务内容层面；至于物业、物流、教育、万科驿与海外业务的“五子登科”，更是缺乏主导及核心。
企业因经营而生存，因管理而发展，因战略而成功，因文化而基业长青。
2014年，万科销售额突破2000亿元大关；2016年公司首次跻身《财富》“世界500强”，2021年位列第160位。
规模绝非方向。万科要清晰、准确地提炼战略定位，离不开对使命愿景之核心理念进行审计。
二、使命愿景：从颠倒混淆到整体缺失
“华为你为什么学不会”？
官网上广为告知：“华为的使命和愿景，就是把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界”。
再看阿里巴巴：“让天下没有难做的生意”——赫然高挂在官网的C位。
遗憾的是，我们在万科官网上已找不到对企业使命、愿景的表达。
没有文化很可怕，何况是被誉为“黄埔军校”的带头大哥。
内卷自嗨更可怕，包括“受人尊重”“做大做强”及“世界500强”等追求，因为这都是利益封闭、自我观照的。
要知道，战略定位就是发展方向，使命即组织存在的价值和理由；而企业愿景则是践行使命，使得服务客户或奉献社会所达到的理想状态，绝非自身实现的远大目标——远景。
实际上在相当一段时间内，万科曾将“建筑无限生活”和“让建筑赞美生命”作为企业使命，将“成为中国房地产行业持续领跑者”列为企业愿景。
不难发现，“建筑无限生活”含糊空洞，并没有清晰、准确地阐明企业存在的价值和理由，而“让建筑赞美生命”不过是一句广告语。
显然，万科从使命表述含糊、愿景与战略定位相混淆且战略定位缺失，摇身一变为反其道而行之——简单粗暴地取消使命愿景而突出战略定位。
很可惜，万科对战略定位的提炼，始终没有抓住商业本质和产业趋势。
应当承认，万科坚持“为普通人盖好房子”“盖有人住的好房子”绝非停留在口号上；历年获得的“詹天佑大奖”“优秀住宅小区金奖”及“绿色三星项目”等荣誉，整个业内只能望其项背。
2014年，万科曾联合中城联盟60余家房企及多家设备厂商，通过全产业链协同研发，完成了室内PM2.5的解决方案。据悉，这一室内除霾系统可在重度污染环境下，将PM2.5指标降低至风景区水平。
在此意义上，万科的使命是否可确立为“为市民提供美好家园”，愿景就是“让每个城市家庭都能安居”？
首先，如何解读“美好家园”？
“有尊严地居住”属于社会生活的底线，是天赋人权，也是政府相关部门的职责。“为市民提供美好家园”，一方面体现了清晰的业务特征和产业边界，另一方面包含了有责任感的房地产开发商得以存在的理由和价值。
“安得广厦千万间，大庇天下寒士俱欢颜”——这一理想目标可能永远难以真正达到，也正因如此才感人至深、才动力永存。
其次，为何是“提供”而非“建设”美好家园？
作为建筑公司、房地产开发企业，一般都具备“建设家园”的能力。万科的产业链暨社会资源整合能力业内领先，建筑施工环节基本外包管理，而且工业化构件生产走在同行前列，使其产品的“提供能力”更为强大。
因此，万科应把重心放在支持消费者拥有住房（包括长租）的综合能力上，包括全方位的市场调研、针对性的功能设计和一条龙的物业管理，甚至是一定的金融资助服务。
万科曾长期将美国的帕尔迪（Pulte）视为自己的标杆，该企业就拥有相应的金融服务部门，为购房者提供按揭贷款服务。只是美国房地产业的金融服务分工过于成熟，一般地产商在按揭贷款方面难以做大。
从重视产品制造，到关注产品提供、最终满足消费者本质需求，正是企业发展的转型升级路径。万科致力于打造的“三好住宅”（“好房子、好服务、好社区”），就是这个道理。
小企业未必有愿景，但一定要有方向感；企业经营上规模、特别是处于行业领先地位时，没有不懈追求的使命愿景就必然出现迷茫、丧失动力。真正行业领先的企业，不仅表现在市场份额上，也不局限在战略管控能力上，还一定体现在文化理念与核心价值观层面。
大家记得，“人文”王石留给万科的精神财富是“约法三章”。继任者可谓不辱使命，但令人遗憾地是，并没有与时俱进地提炼企业使命愿景，没有系统理性地确立战略转型方向，甚至为解决文化理念与战略定位相混淆问题，竟直接删除了使命愿景。
在万科官网上，虽然明确提出以“人民的美好生活需要”为中心，但并没有上升到使命愿景层面，而且依然失之宽泛。
还是这句话：没有文化很可怕，内卷自嗨更可怕。
三、重塑定位：领先的品质社区生活系统解决方案提供商
我们说，战略定位有“三维坐标”：产业边界、商业形态和竞争地位，它们分别决定着企业的扩张路径、商业模式和竞争策略。
请看华为战略定位：全球领先的ICT(信息与通信)基础设施和智能终端提供商。这一定位清晰、准确，在公司官网首页上赫然在目。
再回到万科官网（适当精简版）：
经过三十余年的发展，万科已成为“国内领先的城乡建设与生活服务商”，力争成为无愧于伟大新时代的好企业。
2018年，万科将“城市配套服务商”迭代升级为“城乡建设与生活服务商”，并细化为四个角色：美好生活场景师，实体经济生力军，创新探索试验田，和谐生态建设者。
目前，公司所搭建的生态体系初具规模：在住房领域，始终坚持住房的居住属性，坚持“为普通人盖好房子，盖有人用的房子”，在巩固住宅开发和物业服务固有优势的基础上，业务已延伸至商业、长租公寓、物流仓储、冰雪度假、教育等领域，为更好地服务人民美好生活需要、实现可持续发展奠定了良好基础。
由此观之，所谓“国内领先的城乡建设与生活服务商”，应为万科最准确的战略定位表述，但存有三大问题。
一是“国内领先”的竞争地位过于保守。虽然房地产开发的本土性较强，但万科毕竟在美国、英国、新加坡等境外有业务开展，即使不愿标榜“国际领先”，也应该定位“业内领先”。
二是产业边界没有抓住商业本质。如前所述，“城乡建设与生活服务”过于宽泛。
三是商业形态模糊不清。“城乡建设与生活服务商”如何分解？是包含“城乡建设商”和“生活服务商”，还是指“城乡建设与生活服务”的“提供商”？
综上所述，我们建议万科的战略定位如此提炼：“领先的品质社区生活系统解决方案提供商”。
其一，在竞争地位维度，“领先”就是“业内领先”，就是要产生国际影响力、引领全球产业发展趋势。
其二，在商业形态维度，从加工、制造商到提供商，从提供产品、服务到提供系统解决方案（包括融资和长租），正是产业升级的必由之路。
其三，在产业边界维度，所谓“品质社区生活”，一方面要放大到城镇而不仅是城市的集聚区，即集中管理的社区；另一方面要强化、提升城镇社区生活的品质保障，包括配套商业、物业管理与社区自治等等，形成全方位、全时空的系统解决方案。
换言之，业主所购买和享受的真正标的，不是建筑质量过硬的万科住宅、甚至也不是服务贴心的万科物业管理，而是万科在业内率先营造、引领潮流的一种“品质社区生活”——这是具有何等想象力和吸引力的啊。
曾记否？万科在深圳关外推出四季花城时，竟然配套有足球场；在杭州打造良渚文化村时，与中国煤矿文工团携手开办了万科琨山艺术学校；在无数社区里，万科不遗余力地推动“业主公约”和“文明自治”——这都是品质社区生活的最佳实践。
去年10月，万科物业公司更名为“万物云空间科技服务股份有限公司”，旗下有Space（空间）、Tech（科技）和Grow（成长）三大模块。其中，Space模块包含归属社区空间服务的万科物业和朴邻发展，归属商企空间服务的万物梁行，归属城市空间服务、全国首个以城市服务为定位的全新品牌万物云城；Tech模块，则包括万睿科技及第五空间，分别提供软硬件服务能力、数字运营和行业人工智能服务；Grow模块的万物成长，则是公司的孵化器，持续连接成熟企业、孵化创新企业。
据称，至今万物云已覆盖了288条街道，未来将打造1000条街道的社区智能化管理。
万物云上市在即，另外两大巨头的碧桂园服务、恒大物业已先行一步。
可以说，万物云代表了万科的未来（据分析上市后其总市值很可能超过万科本身），引领着行业发展趋势，已然成为一家基于大数据的科技服务型企业。美中不足的是，万物云的三大模块对大众而言失之艰涩，反而与温馨、贴身的“品质社区生活”产生了距离感，何况人工智能、大数据等都属技术层面的工具。
客户所关注的，永远是你提供了什么样的产品或服务？或者满足了何种刚需、解决了哪些痛点？其中，把事情做到极致就是（商业模式）创新。
2020年，万物云实现总营收182亿元（业内第一），经营利润17.2亿元；同期，万科实现总营收4191.1亿元，归母净利润415.2亿元，同比分别增长13.9%和6.8%。
今年上半年，万物云实现营收103.8亿元，营业利润10.4亿元；其中住宅物业服务收入占比55%，商业物业及设施服务收入占比30.4%。同期，万科出现十三年以来首次上半年净利润下滑，前三季度仍处于增收不增利状态（同比营收增长9.7%、归母净利润减少23.3%）。
要突破产业发展瓶颈，实现从优秀到卓越的伟大跃迁，万科就必须理性确定自身的战略定位和转型升级路径，重塑使命愿景，以事业发展空间来指引方向、核心文化理念来凝聚团队。
唯有如此，“事业合伙人团队”才能无往而不胜。
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