理查德·鲁梅尔特(Richard Rumelt) ，美国加州大学洛杉矶分校、欧洲工商管理学院教授；被《经济学人》誉为“当今25位对管理理念和公司行为最具世界影响力的思想家之一”，麦肯锡公司则称其为“战略中的战略家”。
《好战略坏战略》一书（中信出版社2012年）上市以来，虽谈不上风靡一时，但的确引发了一个非常重要的话题：什么是好战略、坏战略？什么样的战略才能有效落地？
在相当程度上，这可视作为一贯“高大上”、但饱受非议的战略“正名”之作。
“战略的真正含义，是为了应对重大挑战而做出的连贯性反应”。所谓见仁见智，作者首先认为战略本质上是一种“应对策略”。
“好战略”可遇不可求，“坏战略”却防不胜防。
在此基础上，对该书进行认真解读并予以阐发、探讨，共同受益岂不快哉？
一、什么是“坏战略”？
作者单刀直入，指出“坏战略”具有如下特征：
“空话；不能直面挑战，无法识别或找出真正的挑战；错把目标当战略，泛谈美好愿望，没有就如何克服困难提出具体应对计划；糟糕的战略目标，无法解决关键问题，或者各项战略目标之间互相冲突。”
无疑，夸夸其谈、避重就轻、简单问题复杂化，都不可能真正解决战略问题。出人意料是，“错把目标当战略”被作者同样视为“坏战略”。别忘了，侧重目标分解的“战略解码”可谓长盛不衰啊。
原因何在？
众所周知，“战略地图”和“战略解码”密切相关。简而言之，前者侧重提出战略目标，并在各运营维度上做路径分解，包括财务、客户、组织成长、流程效率；后者擅长通过会议讨论、责任书签订等形式，将战略指标在不同层级之间宣贯下去，含组织使命、企业愿景及关键业绩指标KPI等。
实际上，不论是战略地图还是战略解码，都是重在战略计划的分解和执行，但问题在于究竟如何正确、合理地制订战略计划？这才是大前提。而其所谓战略目标，往往不过是企业（股东）追求的长期经营计划、甚至是业绩指标而已。
不难发现，“错把目标当战略”之所以属于“坏战略”，因为它不符合“应对重大挑战而做出的连贯性反应”之战略定义。
作者认为：“很多战略算不上真正的战略，根本原因就是混淆了战略与战略目标”。显然，目标或指标本身都是相对静态的、僵化的，而作为“连贯性反应”的战略/策略则是动态的、有效的。
在此意义上，竞争策略的价值高于战略目标——特别是不切实际、主次不分的战略目标（所谓“空想”）。
二、什么是“好战略”？
“坏战略时常故作高深，而真正具有专业知识和见解的特征，就是能够让人理解复杂的主题”。换言之，“坏战略”把简单问题复杂化，而“好战略”则反其道而行之。
作者指出：将战略回归本质，分析、构成一个好战略的基本逻辑，即三个核心要素为：调查分析、指导方针、连贯性活动，并从九个方面阐述了制订好战略的相应思路。
制订战略的基础是要读懂当前的形势，分清轻重缓急，有利于进一步采取行动以解决问题；指导方针是为应对分析报告指出的障碍而采取的措施，就像路标一样指明前进的方向；所谓连贯性活动，则是为落实指导方针，而采取的可行的、协调的策略，以及相应的资源投入和行动。
因此，“好战略”具有以下几大特征：
一是有所为、有所不为，要制订聚焦化战略，便于资源集中；
二是能够洞察优劣势之源，评估机遇和风险，不断增强自身优势；
三是采取的策略行动要使竞争对手付出巨大成本，使其面临的问题复杂化；
四是制订一个近似目标即可行性最高的目标，以便先站稳脚跟、再创造机遇。
所谓“好战略”，就是将模糊的总体目标转变为连贯的、可实现的中间目标。领导就是在总体目标和中间目标之间搭建起战略桥梁，并适时微调。
“好战略”不仅要解决做什么，还包括为什么做、用哪种方式做，战略的核心元素就是调动优势。
当然了，作者并不认同战略就是竞争优势、或者竞争优势就是高盈利能力，而是积极建议通过创造更高的需求来提高盈利，推动市场对稀缺资源的需求，并给出了四大举措：深化竞争优势，拓展竞争优势，推动优势产品或服务的市场需求，强化阻隔机制以使竞争对手无法轻易复制或模仿。
不过作者认为：主要挑战不在于预测未来，而是在于理解过去和现在；组织战略不需要完全正确，只需要比竞争对手的战略更正确就行了。
这一观点实在令人难以苟同——没有趋势判断和方向把控，谈何战略价值？在战略问题上，难道可以“五十步笑百步”？
三、真正的“好战略”，必须从策略到方向
去年，在本公众号“管理史上三部曲：行为管理、计划管理与战略管理”一文中，本人总结出：从发展历程来看，管理学可简要地分为三大阶段，即从上世纪初发源的行为管理，到“二战”结束后推行的计划管理，再到上世纪八十年代之后流行的战略管理。
不难理解，管理首先是对人的管理，是对人的行为进行规范、引导。规模化的企业经营，需要制定组织目标、实施计划管理，为此要对内基于股东价值追求，对外观照领先企业指标，而长期计划就与发展战略息息相关。另外，制订的战略目标或长期计划，需要在企业内部进行模块分解、逐级宣贯。
但进入高度不确定和非线性增长时代之后，企业的战略方向变得比竞争方法更重要，把握行业发展趋势优先于实现指标增长，以战略定位为引导的战略规划开始价值重现。
身为“公司战略开山鼻祖”的伊戈尔·安索夫，不仅奠立了战略管理的基础和框架，而且指出了制订战略规划的操作路径。但其战略解读及相应分析工具，仍局限于企业位置暨战略目标、业务决策暨长期计划层面，对企业如何确立“发展方向”这一核心问题语焉不详。
“竞争战略之父”、将“定位”概念引入战略领域的迈克尔·波特，始终认为战略的实质，就是选择与竞争对手不同的运营活动（竞争优势或有利的市场地位）；由成本领先、差异化和专一化构成的“通行战略”，可作为战略定位的代表性活动。
所以说，《好战略坏战略》的理论贡献，依然局限于“竞争策略”层面（尽管鲁梅尔特自认为高于“竞争优势”），因为他回避预测未来、无力把握方向。
2014年，本人《战略定位》新书一举填补相关研究的国际空白，为战略规划暨战略管理提供了核心与支柱；2019年8月，在《哈佛商业评论》上发文“战略何以是方向”，11月再推新书《方向感：战略定位走出迷茫》，为不确定时代的企业转型升级，提供了有价值的理论指引和实践工具。
（一）明确产业边界
从客户本质需求理解并界定产业，关注客户价值主张；抓住高附加值的关键环节，整合产业链；产业边界是动态的，成长期的企业一定要聚焦核心产品与服务，做大做强之后，必须及时拓宽产业边界或启动产业升级。
（二）确认商业形态
抓住商业本质，就是把商业形态（企业组织类型）做到极致。转型、升级表现在商业形态维度上，就是从加工商（为品牌代工）、到制造商（自产自销），再升级为提供商（整合行业资源）；从提供产品、服务，最终到提供系统解决方案。
（三）确立竞争地位
竞争策略首先取决于行业地位，所谓小企业讲竞争、大企业重联盟；先各就各位、再追求不断上位；从竞争到合作，恰恰是企业实现从优秀到卓越的必由之路。
总之，真正的战略定位，必须从产品营销与竞争策略层面跃升到产业战略高度，从热衷于商业模式创新深化为抓住商业形态本质，从侧重市场竞争转换到战略合作联盟，如此方能破解发展方向、扩张路径及资源配置问题。
“华为学谁谁死，谁学华为谁死”，个中秘密何在？
“全球领先的ICT(信息与通信)基础设施和智能终端提供商”，华为之战略定位竟然清晰、公开地挂在公司官网上。
在产业边界维度，华为从2B的交换机、基站等基础设施，有序扩展到2C的手机、手表等智能终端领域；在商业形态维度，从代理商、制造商，积极升级到系统解决方案提供商；在竞争地位维度，从模仿、跟随和竞争优势，迅速跻身全球领先。
殊为可惜的是，《好战略坏战略》一书意识到了转型升级问题。作者在第十三章“秉持动态的视角”中指出，在变革的迷雾中，有五大精神路标：一是界定由固定成本上涨引起的产业转型，二是界定管制放松引起的过渡，三是强调在预测未来的过程中可能遇见的倾向，四是指出需要准确评估当前企业对变革做出的反应，五是吸引者状态（技术因素和需求结构决定的产业运营方式）的理念。
一言以蔽之，唯有战略定位定方向，才会有真正的“好战略”；有了清晰、明确的战略方向，相应的竞争策略、运营方法才有基准和保障，而战略目标则水到渠成。
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