假期延长，制造型企业在复工前需要做好的二项供应链准备工作

新型冠状病毒肆虐神州，全国各地每天都在刷新确诊和疑似病例等数据。由于病毒爆发，原本应该在1月31号复工的企业已经延长假期，最早开工日期也要2月3日，有些省市甚至延长到了2月10日，比如江浙沪的企业都需要响应国家号召，推迟复工。

我们可以在2月3日之前做些什么准备工作？凡事预则立，不预则废。通过互联网，我们可以在家办公，与供应链上的伙伴们沟通信息，提前制定各种计划，为复工后的供应链运转做好准备。

制造型企业的目标就是交付客户下达的订单，完成货物在物理上的交付，在供应链各个运营环节中，会涉及到Source采购、Plan计划、Make制造、、Deliver交付、Return退运等方面，需要整个供应链团队齐心协力，与上下游的合作伙伴们一起携手共克时艰。

所有的供应链活动的目的只有Order Fulfillment，根据客户合同履约交付。一旦没有完成任务，客户可能会有惩罚性罚款。虽然目前的情况属于不可抗力，而且讲道义的客户不会落井下石，但是制造企业依然面临订单损失，甚至失去客户的巨大风险。

我们要以满足客户订单交付为目标，做好万全的应急措施，尽量减少企业的损失。目前疫情每天都在变化，存在着很大的不确定性，我们需要实时关注政府公布的官方信息，同时在以下两个方面做些准备。

一

供应链伙伴复工信息收集

首先，企业供应链管理者需要关注的信息是上下游伙伴们的复工日期。现在的制造业拥有着越来越长的供应链条，从最初级的原材料，比如钢材、化学品，到初步加工成型的零件，在完成最终组装之前，需要经过漫长复杂的链路。

经济全球化背景下，供应链就像是一台精密的仪器，其中的任何一个部位出现故障，都会挑战整个系统的完整性和有效性。

目前只有最顶尖的企业，可以建立起各级供应商的信息数据库，比如在日本2011年3.11大地震时，IBM公司就能够迅速掌握在日本的芯片供应商停产情况，甚至是可以延伸到二级供应商。

但是对于大多数企业来说，由于缺乏足够的资源，供应链的可视性只停留于一级供应商。即使如此，我们也具有了一定的能力，可以大致了解供应链潜在的中断风险。

我们不可能等到具备所有条件以后才展开行动，Quick Response迅速行动，进行信息收集整理工作。

我们需要了解原材料供应商们的复工具体日期，由于各地政策不同，有些企业在2月3日复工，还有一些在10日复工，我们需要收集所有的供应商复工信息，一个都不能少。

供应链团队需要进行交叉确认，不要遗漏任何信息。有些供应商虽然总部是在海外，但是在中国有生产和出货基地，这些信息也需要掌握。

除此之外，我们还要核查所有的物流供应商。如果是在国内的，不涉及进出口环节，操作相对会简单一些，涉及到的Logistics Service Provider只有卡车、空运、仓库等。

如果供应商是在海外的，运输模式包括海运、铁路、空运和卡车等，涉及到的相关环节更多，比如货运代理、报关行、船公司、航空公司和海关等。整个链条中环节越多，我们遇到的情况就会越复杂。

以从中国出口到海外工厂为例，上海周边的供应商出货，需要安排卡车运输到港口，然后完成相关的报关报检手续，装载到集装箱上，其中涉及到的各个企业的复工时间都需要收集掌握。

对于货主来说，货物出口业务直接对接的是货运代理，国内运输业务对接的可能是合同物流企业，原则上货主只需要对接与自己有合同关系的一方，也就是货代和合同物流，由他们来负责协调管理卡车、船公司、报关行等，因为客户货主只与货代和合同物流企业有合同关系。

如果货主想要提高沟通效率，跳过货代们，直接去和乙方的供应商联系业务，或许并不能如愿，因为彼此之间没有合同关系，可能无法获得期望中的服务，因此原则上货主只需要盯住自己的物流服务商即可。

为了避免碎片化信息引起的沟通效率低下，物流服务商应该指派一名专员，来和客户进行对接，负责所有内部协调、对外联络的工作。

货主企业内部可能存在着多个部门同时跟进的情况，比如采购、计划和物流，这些部门各有自己工作的侧重点，虽然整体的目标一致，但是在信息收集方面略有不同。

比如采购关注的是比较战略层面的问题，供应商的复工日期，是否存在原材料或工人短缺等事宜。

计划关注问题的颗粒度就更细，可以达到每个SKU的水平，哪些原材料会在哪个具体的日期有缺料风险。根据运输方式，如果货物没有按时出货，后续是否会需要空运、甚至是Hand carrier的需求。

物流部门关心的是物流服务商的操作能力，全国各地的站点何时可以复工，是否能够找到运输车辆和订到集装箱舱位。

由于各个部门关注度差异，因此可能会产生大量的信息表格，过量的信息会使得沟通效率变慢，每天都需要花费时间整理、更新信息。

我们可以使用云端共享文件存储方式，在统一的表格里进行更新，每个职能负责自己更新的部分。

如果有必要，可以创建多个Sheet，根据不同颗粒度，对于供应商复工情况，运力资源和每票货物状态进行追踪。

二

计算潜在销售损失和停线日期

做最坏的打算，做最好的准备。在当前情况下，客户订单交付大概率是会有延迟的，企业就会面临未能及时交付而产生的销售损失。

俗话说“丑媳妇迟早要见公婆”，这块的损失是明摆着的事情。人都有害怕被指责的心理，没什么人愿意主动讲出坏消息，都希望由别人代劳。

但是我们终究要面对现实，特别是供应链管理者都是一群非常理性的人，应该勇于直面惨淡的人生。因此我们需要大致统计一下潜在的销售损失，甚至是客户生产停线日期。

销售损失统计方法就是直接根据订单计算，通过找出相关的原材料供应商，使用BOM倒查的方式，就能追溯到成品以及客户订单的情况，根据单价便能计算出大致的总金额。

当然这种计算出是一个粗略的数字，是给管理层参考用的。由于企业还有原材料和成品的安全库存，因此实际损失不至于有这么大，但是我们要算一个Worst scenario，最差的情况是这样，再差也不会差到哪里去了。

先是坏消息，然后好消息来了。这就像是“屡战屡败，屡败屡战”听上去更加顺耳一样，先抑后扬能让客户们更加安心。

一大利好消息即将袭来，因为我们有库存呐，正所谓家里有粮，心中不慌。

计划部门可以计算到SKU level有多少库存，通过核对后续的需求计划，就可以计算出所有库存能够坚持到哪一周，甚至可以具体计算到天。

汇总所有的库存数量，从当前日期开始扣减，直至出现负数为止，我们就能够得出在当前MRP需求下，库存会出现缺料的日期。同理用于计算客户停线的日期，把所有成品库存汇总，扣减客户订单或是预测信息，便可得知对方产线缺料的情况。

由于国内很多地区都要到2月10号才能开工，目前很多复工情况未知，完全取决于疫情发展情况。在目前情况下，我们需要每天跟进各种信息，提前收集相关信息，做好最坏打算，做好最充足准备，努力把各种损失控制在最小范围。

2020年注定是个不寻常的年份，用一句流行语概括就是“直面挑战，躬身入局”。

供应链人，舍我其谁。