别再纠结安全库存怎么定了，我们应该关注库存整体的有效率，避免过量或缺料
物料计划员最关心的话题就是如何合理地设立安全库存，其实这是一个思维的盲区，如果我们只关注到安全库存，而没有从全局上看库存的有效率，就很难走出缺料或是过量的困局。
从本质上讲，安全库存是一种缓冲，我们可以把它想象为一个垫子。如果垫子太薄了，接不住突如其来的需求量，于是就缺料了。如果垫子太厚了，大多数的安全库存是用不上的，成为了一种摆设，库存出现了过量的情况。根据固定订货周期模型的订货数量公式，我们先要确定一个最大库存持有量，简称最大库存量，也叫做Base
Stock，它是理论上持有库存的上限。+(K×(需求标准差×√((二次订货间隔时间+前置时间)))每一次订货的数量是用最大库存量减去现有和已预订库存的总和。最大库存量公式分为前后两半，前面的是循环库存，是指“收到客户订单时逐渐消耗，在收到供应订单时循环补充”的库存。我们可以把它理解为库存的主力部队，平时都是在使用这部分的库存。后面一半就是安全库存，它们是预备队，仅在需求大于预测时发挥作用，承受波动带来的冲击力。在安全库存公式中有4个参数，分别是K值（也叫做Z值）、需求标准差、二次订货间隔时间和前置时间。除了这个公式，另外还有3种安全库存的计算公式，它们或繁或简，都有各自适用的场景。第一种简易方法很简单粗暴，好处是模型简单，大多数人都能理解，而且计算过程很快，但缺点是不够严谨。第三种模型考虑到了需求和前置时间都具有波动性，因此公式最为复杂，也更加合理。正如前文所说，安全库存只是最大库存量中的一部分，而且占比率较小，如果只考虑局部的安全库存，而忽视了整体情况，恐怕很难有效地管理好库存。因此我们要计算整体库存的有效率，公式如下：=库存天数÷(前置时间+二次订货间隔时间)×100%我们把所有的单位都要换算成同样的时间单位，比如是天或周，最终得到一个百分比。这就像是人体体重的BMI指数，用来衡量库存的健康与否的一个指标，过量了就是肥胖，短缺了就是营养不良，都是我们要避免的情况。只有整体库存处于完美状态，安全库存才能说是合理，不会出现缺料或过量，因此我们要关注的是全局，而不是局部。说过了理论，让我们看看实际操作中遇到缺料了怎么办，这是大家更关心的事情，因为缺料会让很多人感到紧张，从管理层到部门经理都盯着缺料，计划员的压力是很大的。我们可以采用两条腿走路的方法，先解决缺料，同时要对流程进行控制。为什么要先处理缺料？因为这是火烧眉毛的事情，既重要、又紧急，需要立即处理。1)加急生产、采购、运输，首先要保障供应，客户不能停线优先要保障供应链不能中断，在预算之内使用加急的手段，提高生产量，或是加快运输速度，在客户生产受到影响之前消除问题。2)使用协同办公的方法，在共享的文件内或信息白板上更新缺料到货的情况许多人会关注缺料以及到货的问题，为了更高效地共享信息，使用协同办公文件更新到货的具体日期和数量。如果没有协同办公工具，可以用信息白板在公共办公区域里记录，所有人都可以看见更新的信息。3)记录下每一次的缺料数量、造成销售额的损失，描述缺料原因为了找出缺料的根本原因，我们要记录下每次缺料的情况，便于统计分析。例如是某一个生产线、计划员或是供应商经常出现缺料，需要找出问题根源，才能对症下药，避免重复性地发生。有些时候仓库数据错误导致了缺料，特别是外部租用的仓库，如果管理不善，轻则会造成盘点亏损，重则导致客户停线。有些外部仓库是客户指定的，管理难度颇大，但我们还是要对外仓提出要求，否则对方不会重视库存管理上的问题。我们还可以请客户介入，毕竟仓库是他们选定的，需要负起责任，协同管理。有些物料是可以替代的，在征得工程、质量和客户的同意后，使用替代材料作为临时的应急措施。需求有波动性，有些料的消耗量增加了，必然有另外的料用量减少，过量的问题就出现了。在分析库存有效率或安全库存时，我们要同时关注过量的情况，采用以下的快速行动进行控制。已知是过量的库存应受到严格地控制，如果没有合理的理由，不能安排生产或是采购。部门经理应当审核此类订单，设定了门槛之后可以避免再次购入过量的物料。对内要控制生产，不能让他们随心所欲地生产没有需求的物料。对外要管住供应商，拒绝过量发货，或要货日期尚未到达的送货。我们可以采用上门提货的方法控制出货。在发现了过量库存后，可以和供应商协商延后或取消订单。通常情况下延后发货更容易被对方接受，取消订单的沟通难度颇高，如果供应商不同意取消，我们也不可强行，维护好双方的关系比少数几个过量的物料更加重要。把过量库存用醒目的方式标注出来，提醒计划员不要再安排订单，这种方法简单直观而且有效。5)请谨慎地报废Slow moving & Obsolete我们会定期报废一些“看上去”没有需求的物料，但是需要注意充分地确认这些物料的状态。有些产品是新项目开发，暂时没有需求，但在未来是有市场的。虽然数量可能不多，但一股脑儿地处理掉了也很可惜，在决定报废之前要检查一下BOM，看看物料都使用在哪些产品上，上层BOM产品如果没有被淘汰，就不要草率地处理。最后我先说一下库存问题管理者的心态。为了更好地解决安全库存的问题，我们先要了解如何管理问题。库存问题的要素产生了供应链系统结构，这些要素包括了外部的客户、公司内部的销售、生产、工程、项目，以及供应商、运输公司和第三方物流公司。为了解决库存有效率和安全库存的问题，我们先要搞清楚解决问题的关系图。如上图所示，这些内部和外部的利益相关者共同影响着库存。想要管理好库存，首先要调整心态，成为问题的管理者，而不是制造者或受害者的心态。计划员是处理库存的主要人群，平时忙于应对各种日常工作、紧急订单、缺料报警、客户投诉、供应商付款等等琐碎的工作。俗话说“做的越多，错的越多”，经常会遇到库存缺料或过量的情况。有些问题是自己工作的失误，人非圣贤，孰能无过，犯错是正常的现象，计划员是问题的“制造者”。还有些问题是别人引起的，例如客户订单量增加导致了缺料，产品被替代造成的呆滞库存，计划员是问题的“受害者”。一旦有了这两种心态，我们的心态会受到影响，难以客观地分析、处理问题。如果是制造者心态，我们担心会受到责备，可能会用一些非常规的手段来处理问题，而这些方法往往具有副作用。如果是受害者心态，我们可能会气恼别人给自己带来的麻烦，不愿意积极地配合处理问题，而是向领导和同事抱怨，这无益于问题解决。计划员在向领导汇报的时候，请尽量描述事实，而不要表达观点，即便它是正确的。举个例子，当碰到供应商交货延误的情况，如果我们说“这家供应商总是不配合，交货经常延迟，或是少交货”，“客户的预测不准，没有按照计划要货”。这些是观点，即便它是正确的，对于解决问题的帮助并不大，我们需要更加具体的信息。因此计划员需要把事实说清楚，例如“供应商上个月的及时交货率是85%，低于目标的95%。按照订单行统计，只有80%的交货率”。“客户预测平均绝对百分比误差(MAPE)有50%，远高于目标的20%”。这些量化的信息给人留下深刻的印象，足以改变他人的观点，容易达成共识。这就是我们需要用数字说话的原因。总结一下，我们要从全面库存管理的高度来看待安全库存的问题，只要整体的库存有效率是健康的，安全库存也就不是一回事儿了。对待库存管理的问题，既要采用快速处理的手段，也要用抽薪止沸的方法消除根源，否则难逃整天被“架在火上烤”的命运。最后要用问题管理者的心态和智慧来解决关于库存的一系列问题。
了解书籍配套的网课
请点击下方的图片
本站仅提供存储服务，所有内容均由用户发布，如发现有害或侵权内容，请
点击举报。
