我是2017年8月5日在长盈公司开始上班的，刚刚到来的时候，公司对我比较好的，我是从深圳开始开车到揭阳的，公司是在盈美乡的。亦是在长嘉中学附近。我是在中午到的。老板非常热情。亲自带我到之前他所住的房子，并将他之前住房子安排给予我住。
刚到公司上班时，我还是习惯于之前的做事方式，正准备去努力干一场。因为，这个工厂太乱了，这是我在最近这十年里，碰到最乱的工厂，但公司偏偏认为是非常先进的公司。
总的来说，就是公司已经发展十八年，到今天也有他的发展历程。不可能是一下子就能改过来的。当时，到来的时候，我就有二种思想在碰撞，也以为自己的思想比较先进，所以，就不断提出新的做事方式，但是，根本与公司运作模式不符合，屡屡碰出火花。与老板管理理念不断垢冲突。当时，我已经感觉到自己要出事，就是捡行李离开公司离开公司了，
记得刚来的第二天，公司在早会时，老板有问过我什么时可以将工作接过来，我当时说第三天之后就可以接过来，当时有很多人抱着怀疑的态度，三天就可以接，那么我们在这里做那么多年，那不白干嘛？
第三天，我就是从公司的新产品接起，从对新产品的型号认识。到多阶资料发放。发到什么部门，就是从这个开始的。
这样，我就同不同部门开始进行沟通。有研发部、注塑部、修正带车间、削笔器车间、人事部、货仓部、笔类车间、印刷车间。通过对产品的跟进，与相关同事进行事情沟通。慢慢地对公司有认识。
不要总是认为自己是对的，记得我当初来到长盈公司时，因为，之前有在其它公司做过相类同公司，公司规定是拉头前面是放物料。中旬是做生产装配的，当时来到公司之后，发现现在公司做得不够之前顺畅。所以，当时有规划好图纸，希望公司去进行更改，我真是太天真，太高估自己的能力，以为自己认为是好的方法，别人也会认为是好的方法，其实，那里是，公司里很多人没有到过一线城市工厂工作过，不认得你的方法，认为你的方法就是行不通。
刚开始之时，我总是认为自己为公司着想，想好好表现一下自己。但是工作真的不是那样的想法的。因为你自己确得好，末必别人确得好，如果你刚到，就采用之前工作模式，末必公司能够接受。
但有的公司负责人就不是这样认为的，很多公司都是采用ISO管理质量体系管理模式，你那一个管理者到公司都守这样的管理模式，所以下次到别的公司时，必须了解公司文化，公司做事方式。才去增加自己工作方法。否则别人是很难接受的。
记得刚到来的时候，我之前有做过公司同类型产品，看到公司车间生产布局很混乱，当时，我有向公司提过两个建议，但公司没有采纳，原因是我刚来到公司，不清楚公司状况，担心我做不了，我的建议是是买胶箱代替公司所用的纸箱装成品，但老板想到是一下要投入二十多万元去购习胶箱是非常不值得，同时我又是刚到公司，讲不定，做不久就要离开公司，这点我是从来就没想我自己要走的。不竟，这个社会没有多少厂长这个岗位资源的。有这个位置，我也是过五关斩六将才能得来的，怎么会这么随意地去放弃呢？
这件事影响到老板对我的信任，后来我又提出一件事是将现时修正带车间车间位置摆放去规划好，但亦是同样原因，公司担心我做不多久就要离开，公司的担心我是能理解的，并不公司想将我怎么样，而是公司担心我的能力有限，担当不了公司的重担。本来我是出自自己的岗位，想去更好改善工作局面，想去好好表现自己的工作能力。
但是我的想有点操之过急，因为公司在没有了解你的过程下，是不可能支持你那么大工作变动。所过这这件事给了我一个很大的教训，下次到一家新的公司，一定要摸清楚公司底细之后，才可以给整改建设议。否则，到时没有面子就是自己了。
经过这两件事之后，我就不敢再给公司出主意。我认真投入到自己实工作之中，我开在生产中心尝试推行自己的管理方法。
第一项规定，是在生产中心这个部门推行开早会。经过与大家的协商。最后确定将会定在每星期一、四、六每天早上10点开生产早会。会议主要内容是这个星期生产状况。现时需跟进的问题。有那些订单影响到出货的，都会作一个传达，需要生产中心同事要相通知，使生产中心每一个同事都知道现时生产情况，知道现时需要走的订单生产状况怎样，只有令到生产中每一个同事知道现时生产订单怎样，才有办法去跟进自己事情。
当时，刚到公司面试时，公司有考过我，问过现时车间存在大量的物料，如何进行单清单结。其实，在其它公司时很少碰到这个现象。在其它公司时，就是做多少产品出来，员工就要包装多少，很少是前面工序努力做，不理后面工序，各做各的。
当时到公司，我也听到公司有一个错误工作指导思想，就是前工序必须要大于后工序，这个指导思想，我在其它公司没听过这样工作指导思想，正是在这样的思想的影响下，公司前工序生产出大批半成品，后工序没有及时完成，造成车间存在大量的半成品。
这是公司当初车间设计布局问题及公司安排生产问题。当时，老板有问过如何去处理这样的问题，我当时采用两个制度去进行改堇，第一是车间每一条的流水线物料必须要固定摆域放在固定地方。通过这种情况去控制车间不用找物料。减少车间因为找物料而影响生产效率。第二制度，是车间打物料单时不可以超过当天的生产量。这样避免车间堆积太多物料，影响车间区域整理。
由于装配车间主管是老板娘一个亲戚，没有做过车间的现场管理，所以工作之中亦是一头雾水，分不清好坏，又不听指挥，记得当时我叫他规划车间斑马线就是其中的例子。他当时认为不需要去划斑马线，认为划线是一种多余的事情。况且车间流水线那么窄，根本不需要划流水线。
当时，我真的是无言，因为管过车间现场管理的人主员都知道，要想将车间管好，必须要对车间进行现场规划，没有对车间进行现场规划。员工物料乱丢失乱放。没有一个统一，这样很难去管好一个车间，所以必须是通过对车间去规划，去制定制度，才能管好员工。
如果作为一个车间主管，如果连这样的事情都不知道，如可能管好一个车间呢。后来 ，为了加快车间整改进度，我只好自己动手了，由于自己不了解车间真实位置，在划黄线时划位置不太好规划。当时，好在有叫生产经理和我一起划黄线了。其实我只是划过黄线，但实际亲自动还是极少数。都是安排员工自己亲自己去划。
但这次是亲自动手，所以有体会，划黄线的地板必须地板是平面光的，否则，黄线粘满岁泥尘使黄线脱落。所以在划黄线之前必须要将地板扫干净，要用清水去将地板拖干净。然后再去划黄线。当时我和生产经理去划黄线，由于天气太热。只划好二号线及三号流水线，当时不知道效果如何，只是抱着尝试的态度去检验效果是否达到我自己的要求，所以只划好两条线去观实际情况，经过时时推移，实践证明，划黄线对车间整理，是划黄线好过没划黄线。
我当时实际工作是接公司新单、订单。然后回复公司生产大货生产交期，由于刚开始接入公司生产订单时，我是按公司生产订单去进行生产安排的，但由于之前所做的公司与现在公司生产模式不一样，所以在回复货期时，难免与公司同事有分岐。
我通常回复货期是外单是三十天到三十五天之间，但是这时货期是需要五十天，在我当初回复货期时，我也是确得很奇怪，怎么订单货是那么慢，但公司是有公司的规定，通过在生产过程的了解，我明白其中原因，公司就是不想生产那么紧张，太快，公司有部车间跟不上公司生产节奏。所以就是这样回复生产货期。
刚到公司跟生产时，发现有部份同事和我说，是移印车间跟不上生产进度，影响到整个公司生产进度，但是通过了认真跟进生产之后，其实，实际情况不是这样，印刷车间主管是非常配合的。特别是划黄线这件事上来说，印刷车间主管是非常配合的。
因为当时我也看出来了。公司有方向准备换掉这个主管，至于其中是什么原因，我是不知道的，但是印刷主管是非常配合我的工作的。我刚和他说好要怎样划线，怎样去将机器移好，使车间通道更加畅顺，他只是用三个多小时就把机器处理好。
其实，这是他对车间的理解。对管理认同才会这么快去处理好的。换一句话。如果不懂管理，没理由有这快的反应的，而公司最满意地方就是对印刷车间的整改，使原来一个狭窄车间经过划黄线，经过对车间的机器重新规划整理，使原混乱车间有一条大通道。使车间看起来更宽敞、更加整洁。通过这次的整改，使我认识到多乱的车间，只要去认真思考去整改，都能找好方法去整改的。只不过看敢不敢想的问题。
印刷车间整理之后，我就是以这个为板本，叫了削笔器主管下来看，看别的车间是怎样划线，削笔器车间看了之后，说这个车间规划整理得好，他的车间也要开始整理，刚开始时，其它车间都嫌麻烦，不愿配合，我只好整移印车间作为样板给予他们看。
削笔器车间主管是一个退伍军人，跟老板是老乡，所以，最多风言冷语就是他了，他现在都说移印国璋整理得好。他问我要到黄线之后，就开始划线，削笔器主管是对车间整理还是有这方面的概念，他自己划线还是比较符合我的思想。
当时削笔器车间还是比乱的。所以我也对削笔器车间主管说，你要将物料归类合并，如果不是，你是很难管好生产的。刚开始还他没有按这个方向去实施，也说一大堆理由，后来我自己规划好一个物料摆放位置给他看，然后每一堆物料都有一个可以过路位置，要他清楚这样摆放有什么好处。他还是不相信，后来，我发火，要他必须按照这样做。他通过整理一次这些地方，发现这样可以很有好处。后面不用我说，他已经做得很好了。通过他的带头整理，车间也渐渐有整齐模样。
笔类车间主管是一年轻主管，是一从车间员工在车间做了七八年提起来，对车间环境是比较熟悉的。他是没有对车间这方面的管理经验的。当时我看车间实在混乱。而且对他也不很了解。就尝试性地对他说要怎样去做。首先要跟他讲，机台墨水必须要分类摆放，要整理好。机台之间必须整理干净。要留一条通道，他只有一个人，没物料员。他就是通过自己一个去对车间整理。很快就对之前混乱笔类车间脏的机台整理出来，他有按我给的方法去将旧的物料进行清退，新的物料进行归类摆放。通过他机台位置的整理，我发现他是一个接受能力比较快的人。
所以，以后用人时，要考虑人员执行性及服从性。如果不是，有经验都是没有用。反而起到一个坏的作用。这个笔类车间主管就是一个很好例子。
注塑部是我进来这公司是做得比较好的，也是老板引以为豪地方，公司有四十八台注塑机，车间地方卫生，车间规划整理，人员管理，我都认为是比较好的。
但是，车间还是出现不好的问题。其中有一个员工已请假几个月回家了，后来不知道是什么原因又要回到公司上班的。但车间主管坚决不要这个员工。要交到人事部处理，行政经理也是新来的经理，老板当初招了三个高层管理，一个是厂长，一个是工程经理，另一个就是行政经理，老板说三个经理都是归他管的。也就是说，我这个厂长暂时管不到人事经理。
可能，行政经理是按正规工厂做事方式，他要给员工全部工资。这个是他一个做法。当时，我认为是非常不合理的，有事可请假，可以请长假，但必须要车间主管及公司领导同意批准，不可以不经同意就长时间不来。急辞工可以，必须要扣部份工资。
最后经过我的要求，公司有扣部份工资。人事经理有跟我讲过，他是从一间大的制箱包厂家出来的，确得自己经验是非常丰富，但是每一家工厂有每一工厂的规纪，你必须要融入公司运作之中，对公司之前执行规定，必须要严重格遵守，才会做事没有出现混乱，否则，只能要离开这家公司了。后来在我的要求下，罚了这个员工一千多元才给这个员工走的。不知谁把这件事告诉老板，老板狠狠把人事经理训了一顿，并且，在这件事上，说明我的做法是非常正确的。
这件事之后，老板明显冷落行班经理，真的伴君如伴虎，一不小心就有问题。
在公司一个月之后，我已经开始感觉到公司要对我们新来来高管“动手”了。也就是准备辞退人了。
一个月试工期过了，公司要求我们三个人要写一份月的总结。我相信这份工作报告就是工作的最考枋了。
我是从9月2日开始写的工作报告，从我入职时间及接手工作时间，及在工作之中采取了那方法，都在工作总结之中作详细的描述。我相信我的能力，因为我不擅于言谈，但在工作做事之中，在工作报告条理之中，我都认为我是没问题的。相信我的报告是如实反映我的工作情况的。我相信如果不是实际做到工作，会很难写好的工作报告，没切身是体会是写不好好的工作总结的。
工作又是正常运作了，又是老板、我、行政部叶经理、生产部牛经理一起星期一下午固定时间开会，我们又是重复着同一个开会内容，老板提问题，我们三人来回答问题。总结上一个星期发生事情。及下一个星期的工作布置了。我们接着下来的工作重点是制订《绩效考核内容》，老板要求我们每一个人都要交一份《绩效考核》内容。
这个对我来说是轻车熟路了，因为之前我搞过绩效这方面内容，所以我很快地将我之前所做绩效内容给了老板，最后问题是行政部叶经理，他竟然将现在公司之前公司制定电脑的内容考核给老板，他竟然不知道，之前的同事也有将这份资料给了老板，老板的心是很细的，之前谁给的资料他都会留一份存档的，所以，叶经理从此就埋下要走的伏笔。
因为老板之前有同我讲过，之前在进来见工时，叶经理有说过他懂得《绩效考核》，但是，实想不到提供的资料竟是当初同事留下来的资料，后来，开公司高层会议，都不叫叶经经理了，我知道这是叶经理要走的信号了。
想不到，一个清洁工竟然是叶经理离职导火线，因为，清洁工家里有事情，需要清假15天，在这个15天之内，行政部叶经理发文知各个车间及办公室要自行打扫自己工作区域，搞到大家意见纷纷。
刚好是星期天，叶经理星期天又是休息。老板新招一车间主管，老板直接在公司群上发布信息，已经跳过王经理了。新来的车间主管是我经手安排的。下午，老板娘到公司了，公司各部门同事到老板娘那里投诉，怎么要自己打扫清洁了？老板娘听了，发火了。急忙找到我到来她办公室内，厂长，怎么没清洁工打扫卫生？
我说，下班之前，我处理好，很快我就问到相关同事，之前清洁工请假是谁代替的，他们就和说，之前是笔类车间有两个大姐有代替过，我立即到笔类车间找那两个大姐谈，其中一个当地人，一个外地嫁到当地人的。我先找当地的那个大姐先谈的，怎样说她都不同意，原因有二个原因，一个是她的女儿在三楼修正带车间做员工，她女儿确得自己妈妈去做清洁工，确得很没面了，在同事面前提不起头。另一个原因是当地非常喜欢买六合彩，确得做清洁工很不吉利。怎样说都不肯做。
第二员工和她谈，她愿意，我的心里是非常高兴，因为，终于可以解决问题，我立即去找老板娘，说这个人愿意做，但老板娘认识这个人，知道这个大姐手上有内伤，也医治几千元，所以不愿给她做，怕是旧伤复化。我说这个人没问题，她都在帮她的女儿打包装，怎么会有问题呢？叫老板娘放心去用。但老板还是要见一面再说。说了一说，就达成了。
第二天，也就是星期一，清洁就按正常上班，也把车间办公室、写字楼打扫干净了，凡事都是有对比，就知道谁会处理事情，谁不会处理事情。就是一个清洁工问题，为什么你去就不能解决，别人去就能解决，看得出来，叶经理受到很大的压力，事情已摆在那儿，新进来的主管不通过你来安排，清洁工你又处理不好，别人又不理你。不走都没有办法的，所以，当天中午，叶经理就向老板提出了辞职，老板出同意了，确定了星期二下午离职。想不到一个清洁工就压垮了叶经理。
正所谓冰冻三尺，非一日之寒。
叶经理离职对我多少都是有一个体会的，其实，作为一个行政部经理，最主要是要明白自己的工作职责的，但是，这方面我个人确得他是不清楚的。你想一下，作为一个行政部经理，他偏要去培训生产部同事去如何管好生产，这点上我是不可以理解的。
有些事表面看起来很有面子，但实际别人是不领情，比如他组织了培训，看起来很有面子。但别人就在讲，你会管生产吗？如果不会，为什么会来培训我呢？所以，作为一个高级管理人才，必须要清楚自己位置，只有将位置站对，说话做事才有说服力。这个对我说，就是一个很好的教训。
叶经理走后，他留下来的位置就给装配部吴主管去接任了，因为，已经招到新的修正带郑主管了，对于接手叶经理留下来的位置，我加紧工作布置，不断跟踪新来工作修正带郑主管，不断督促他快一点工作上手问题。我有曾经和他说过，之前我是二天就接手工作的。希望你快一些上手，吴主管要下去行政部接行政部工作的。吴主管是老板娘亲戚。他给物催到没办法，在七天之后，就开始接手工作了。新来的郑主管工作是有冲劲。刚来也能接部份工作了。
每一个星期一下午，老板都会找我、行政经理、生产经理三个人一起开会，这个会议重点是装配部要进行单清单结主题会议，会议有提出需要对修正带车间进行一次大盘点。安排工作好之后，老板第二天就出差了。
老板出差了，就是我负责工厂事情了。我来安排工作了，当时就制定了盘点工作计划，详细项目由生产经理去制定，当时需要准备笔、电子称、分三组人去进行。计划制定之后，我召开生产经理、行政经理、货仓主管、修正带车间主管一齐来开会，讨论是否可以提前去进行盘点。经过大家协商。生产经理、人事经理希望老板回来之后才进行盘点，我和修正带车间建议是提前盘点。大家有分岐，只能等我问老板了。这次会通过两点，第一确定盘点时间，第二确定以加班费+每人40元进行盘点费用。
在18时左右，我有发信息给老板，我说，我想先盘点，但现在两边同事意不统一，行政经理及生产经理不同意先进行盘点，意思是等老板你回来再说，老板回复我，你自己处理。
最后，我决确定在10月15日进行盘点，逼着生产经理、行政经理执行。要知道他们是公司老臣子，又是老板红人，我刚来公司才两个月左右，阻力有多大就可想而知。
当天晚上分三组长，大家干劲比较大的。一组人是盘点纸箱旁边的已热合产品。另一组人盘点板台旁边一堆有热合及没有热合产品。另外一组人整理热合机旁边称说半成品，将同类型产品堆到一起。三组人进行了明确分工，大家有条去进行的。晚上天气很热，大家稍微一动手，身上的汗就像下雨一样，把整身衣服都弄湿了，大家一边补充水份，一边相鼓劲。经过大家的努力，从18点到二十一点三十分结束，大家都 搞了一身汗，终于把一混乱车间搞出一个整齐、整洁车间来。
（有读者喜欢，就会继续写下去。待续）
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