内部控制——地产运营岗的悲哀:要么转行,要么变态!
ID:内审师修行与实战
疫情防控放开了,天也冷了!
政策刺激下,地产股票倒是火热,“噌”“噌”上涨,但是地产从业者们,仍感觉身边窜着一道道凉气!
“哥,以后咋弄啊?”一位朋友,在地产企业做运营,偶尔小聚一下,他顺口提了这么一句。
“咋啦?你们公司又要裁员?”
“倒是没提裁员,只是干着没劲儿,感觉每天都在瞎忙!”
“运营不是天天开会、排计划、考核、安排检查?一直很充实吗?”
“充实个屁!现在每天只是机械地排着文本计划,反正也完不成,排不排都是一个球样儿!”
“工地还没开工?”
“市区项目倒是开工了,虽然工人不多,远郊工地只有几个工人做零星活儿,做做秀!”
“工地只要开工了,运营工作应该不少啊?你们应该也很充实”我安慰着。
“说是这样说,但进度计划根本完不成,领导天天骂我们计划完不成,各项目也天天骂我们只知道扣分!”
“还没习惯啊?你们和我们审计是一样的,都是得罪人的部门,你怕啥?”
“不是怕,是觉得没意义!”他语气忽地低沉“又不敢辞职,好多公司的运营部门都被砍了,运营岗也被裁了不少人!”
“哎,行情不好啊!哪个岗位都是这样!冷气会传到每一个角落!”
“是啊!哥,你那儿有没有什么好的赚钱门路?早晚有一天我们部门也会被砍!”每个地产人其实都在考虑后路。
“你想创业?你看看周边,很多有经验的人干了多年老本行,这两年都赔得裤衩子都没了,你还敢创业?”
“不然,咋整呢?”
“没啥好办法,熬吧!熬过这几年就好了!”
“感觉快熬不下去了,公司不赚钱,运营工作又没什么可做的,感觉被裁是很快的事!”
“别那么悲观!你们还有很多工作可以做!”
“你给参谋参谋,运营岗以后该咋弄?总挨批肯定干不长啊!”
“也没什么好办法!那些高大上的职能和价值,眼下根本实施不了,损招倒是有!”
“甭管什么招,有用就中!”
“你们运营,要么转行,要么变态!”我半开玩笑地说。
“做运营的,不好转行啊!很多人都是从行政岗位提上来的,做工程师或其他工作,也不专业,再说,其他专业岗也都在裁员!”
“那就只能变态啦!”
“我感觉我们已经很变态啦!还怎么变态!”
“哈哈!只有更变态,没有最变态!”
“哦?”
“你们运营呐,到现在,还当自己是专业工程师,高高在上,放不下身段!”
看到对方一脸迷茫,我接着说:“你们要学习人家人力资源部门的做法,你有没有发现:你们公司虽然业务量少了,但培训是不是越来越多?人事是不是经常和你们面谈?人事部门是不是开始追查每位员工的具体工作了?是不是开始评估员工能力了?是不是分析岗位价值了?是不是开始追问个人工作中的问题细节了?查考勤是不是更细致了?”
“对对!你咋知道呢?”他有些惊讶,因为他没有和我谈过他们公司人事方面的事儿。
“天下乌鸦一般黑!每个公司的人力资源都开始这样做了!”
“真的吗?”
“这就是我为什么会说:你们运营太'端着’了,太当自己是专家了!知道'端着’什么意思吗?”
见他摇滚头,我就接着说:“本来快饿死的人,却还要拿着几年前剩下的骨头,说我天天在吃肉!”
他苦笑一声:“哎!一直觉得我们就是专业人员,对公司价值很大,叫你这么一说,感觉我们就是打杂的!”
“也不能说是打杂的,地产行业快速发展的那些年,运营功不可没!
野蛮发展时,所有的计划、职能权责、业务协调,很多新问题、重大难题都是运营在组织,在出力!而且执行力超强!”
“我们现在的执行力也超强!”很坚强的想法。
“不是执行力的问题,而是时代变了!”我语重心长。
“是啊,地产行业不行了!”他附和着。
“不全是行业衰落的问题,而是发展阶段的问题,行业发展是有周期的,每个阶段有每个阶段的战略管理和经营方式!”
“咋还扯上战略啦?我们没那么高大上!怎么做?全都是老板一句话!”
他还是没有明白:很多企业的死亡和衰落,根本不是员工或老板不够努力,也不是管理不到位,而是战略方向走错了,南辕北辙!
事实上,作为打工的员工,哪怕是高管,说战略也没有意义,不如说眼下怎么做。
“你得先明白你们眼下的处境,运营已经没有之前的价值了!
前些年,运营之所以重要,是因为整个地产行业的管理都不规范,各部门、各岗位的职责不明确,到处是业务冲突,计划管理也混乱,一个项目建设下来,到处是管理问题和缺陷。
但是,现在不是了!
地产行业发展了这么多年,管理成熟了,人员成熟了,内部控制清晰了,计划也都捋顺了,现在有没有你们运营部门,企业都能很好地运转!”
我说了一堆,他也认同:“说的是,我们也越来越觉得运营管理的价值不大了!”
“明白就好!接着说要怎么变态吧!你们可以学学人力资源的做法,主动拓展自己的职能和范围,把原来边界性的业务当成主业,把价值挂到嘴上,只要老板认可了,你们就稳了!”
“我们和人力不同啊,我们就负责计划和考核,没有其他职能啊?再说我们天天搜集计划、编制计划、考核绩效,光做这些都够烦了,再扩展职能,累都累死了!”
“累死也比被裁好!哪个岗位现在不是累死累活的?”
“好吧,还能咋弄?”
“就是一损招儿,说白了其实就是更内卷,把自己卷成卷王,你在老板那里就有价值了!”
我接下来就给他侃一番:“
1.要求各业务部门把原来的项目进度计划再细化两级,把横道图计划变成双时标计划,这项还有点儿价值;
2.强调“岗位价值”和“工作饱和度”概念,谁编制的计划少,谁的岗位就没有价值,他们自动会增加计划;
3.把月计划、周计划,细化到日计划,所有部门、所有人都要做日计划,都要提交每日的工作成果文件,省得他们摸鱼,老板们会喜欢这样的。
4.上报重要计划前,各部门之间必须先召开沟通会,要有会议纪要,对于计划有冲突的,你们直接扣分。
5.每项计划,除了上报完成情况外,还要提交成果文件:报表、合同、形象图片、资产管理等等。
总之,越多越好,越细越好!”
见我把计划管理说的这么细,他有点儿为难:“真要这么整,其他部门会骂死我们!”
“只要老板喜欢,老板不骂你们,不就行了?”
“说的也是!”示意接着往下说,该考核管理了:“
1.计划细致了,考核也要细致,重点查看每一项工作成果,除了造假外,还要看文字描述。
2.原来上报工作完成情况时,是不是只发个表格,报送下完成情况你们就算过了?以后不行了,得要求他们提供与成果相关的3项文件,最好有第三部门的鉴定!”
3.考核时,把扣分项细化,扣分更严格些,有一点问题就要追根到底:为什么扣分,扣分标准,具体完成情况。
让各部门一项一项回复,必须事无巨细。
分扣的越多,证明你们的考核越严格,领导就越喜欢!
4.要求所有人写工作总结,让各部门,各岗位,由原来一年一写的,改为一个月一次上报工作总结,必须3000字以上,自己提出的工作中的问题和业绩,要求他们再次提供材料,对于问题,要剖根问底。
也可以提管理建议。
总之,让所有人都觉得他们的每一句话,第一件事,你们都清楚。
5.抢其他部门的饭碗:你们不能只负责部门绩效,要细化到个人绩效上,无论是领导对员工的打分,还是其他人的打分,你们都要求提供依据,追问细节。”
6.开会。大会小会都在下班时间开,会议纪要和成果文件都有严格。
说了半天,其实只有一句话:更细节!更繁琐!把原来没有价值的工作,多搞多做!
“如果按你说的弄了,所有部门的绩效,可能就要扣光了!”
“反正都要扣,老板本就希望你们这么做!因为你们这是在为给他省钱!在老板的眼里,这就是你们最好的业绩!”
“是不是太内卷了?”作为一名铁血运营人员,都感觉到有点儿不自在。
“就是内卷!”我强调了一下!
“不光你们运营去扣分,还要强压着让审计、营销(给各部门下任务)、质检部门去扣分,他们不扣分,你就扣他们分!”
“变态!”他补充了一句,“你们公司的运营,是这么做的吗?”
“天下运营都是这么做的!当变态之事都成了常态,还是'变态’吗?”
“常态?”
“变态!”
“变态?”
“常态!”
哎!
这可能是一道哲学问题!
打工人,无关哲学,“活下去”才是第一位的!
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