CEO所期待的人才梯队建设：
1、数量合理：高潜人才的数量充足，有足够数量应对流失风险；
2、结构合理：高潜人才的年龄、知识、性别结构等符合企业需求；
3、质量合理：高潜人才的胜任水平都能在适当周期内接任关键岗位；
4、流动合理：储备人才有合理的流动性，有恰当的出入池管理；
5、培养合理：储备人才有系统化的培养发展，能支撑战略业务落地。
人才梯队建设绝对不是孤立的，是需要和组织人力资源体系协同发展。
人才梯队包括五大管理体系
1、人才盘点体系
人才盘点体系要解决的是组织内部现在有多少人才，基于组织战略规划“立足现在，面向未来”需要多少人才，现在的人才怎么样？需要培养储备多少人才？
2、人才标准体系
支撑业务发展和战略落地的需要哪些人才，在能力、价值观、潜力、绩效等方面有什么样的要求？
3、人才培养体系
哪些人才需要重点培养，如何匹配相应的组织资源，如何加速人才培养发展，如何为关键人才制定个人发展计划？
4、人才激励发展体系
人才库中的人才绩效如何？针对高潜力，高绩效的人才如何采取有针对性的保留和激励策略？
5、人才选拔任用体系
内部关键岗位人才缺失时，谁应该上，谁应该下，人才池中的退出机制、晋升机制、保留机制如何设计？
而这五大体系是需要协同和集成，需要资源的有效整合，才能实现战略性人才梯队建设。
亚马逊创始人杰夫贝佐斯曾说过，“企业成功的关键不在于怎么做，做什么，而在于谁来做。” 可见人才对于战略实现的重要性，支撑组织战略和业务目标达成的关键人才在哪里？哪些有明星员工，哪些是普通员工等，这即人才盘点。
什么是人才盘点？
人才盘点本身是一项“过程”工作，而不是“结果”工作，人才盘点这项工作本身并不直接产生价值，是对人才现状的一个梳理，帮助公司高管层厘清头绪，全方位洞悉公司人才现状，进而制定出最佳的人才配置方案。
人才盘点盘什么？
战略是基于未来的，盘点和梯队建设就是以未来倒推现在的人才现状应该有的样子，是为战略落地未雨绸缪，提前排兵布阵。所以既要盘点现在的组织和人才现状，又要盘点未来组织和人才的需求。
如何识别关键人才？
关键人才并非重要人才，定义关键人才一般会从两个维度：
1、战略影响力：该岗位与战略实现相关程度或紧密程度如何，同时该岗位的绩效会因为人的不同而对组织绩效产生不同的影响。
2、市场人才稀缺性：能胜任该岗位职责的人才比较少，也很难获得，内部培养和复制周期较长，一旦出现人才流失，难以在短时间内替代。
人才盘点的维度有哪些？
战略性人才梯队建设的人才盘点，我们会从以下5个方面进行人才的综合盘点。
1、绩效是员工能力展现的重要衡量指标，通过绩效可以预测员工未来产生高绩效的可能性，绩效是代表员工的过去。能力反应了人才的现在，能力关注人才现在产生高绩效的可能性。潜力则是人才未来产生高绩效的可能性。
2、职业兴趣、关键人才离职风险和目标岗位晋升准备度是基于关键岗位继任计划而言的，在讨论继任计划时，包括前面的绩效、能力和潜力也都是需要谈论的。
当然有些企业在人才盘点中还特别关注员工的文化核心价值观，也会把文化价值观的行为作为盘点的基础门槛。
如何召开人才盘点启动会？
人才盘点绝对不是HR部门的独角戏，业务部门负责人才是主角，以人力资源部门为主角的人才盘点，业务部门的参与度很低，导致HR对人才的洞察深度和立体信息也不够全面或准确，人才盘点结果很容易成为“烂尾工程”。
所以在人才盘点开始之前，组织内部需要拉通和共识，以利于人才盘点工作在组织内部推动和落地，HR部门需要给业务部门进行赋能，并提供必要的辅导支持。比如人才盘点会汇报资料准备内容，员工个人IDP制定，人才九宫格使用策略等。
当然人才梯队和人才盘点中还有很多需要厘清的问题，总之基于战略的人才盘点和人才梯队建设，不仅要盘点人，更要盘点战略和盘点组织，其目的是构建战略、组织和人才之间的耦合链接。
伟大的企业都有伟大的组织，我们需要一个充满活力的组织，而组织的僵化首先在于人才管理的僵化，企业业务飞速发展，外部环境变化多端，人才盘点和梯队建设应遵循动态管理，而动态管理就是匹配方向大致正确的战略表现。“立足现在，放眼未来“，人才盘点，就是在盘活我们的人力资本，我们构建人才梯队，就是在发展我们的人力资本。
用人才驱动组织，用组织驱动业务，用业务驱动战略，基于战略的人才盘点和人才梯队建设，就是要建立起公司立体的人才管理体系，来支撑公司的长远发展，为组织的未来未雨绸缪，排兵布阵。
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