最近读了很多关于数字化转型的文章，一般都指出了数字化转型的定义、数字化转型的方法、数字化转型的路径。我们试想一下，真的有通用的、行之有效的数字化转型路径吗？真的可以按照这个路径走，就能实现数字化转型吗？略谈下纠结的想法，抛砖引玉，有砖的拍砖。
我们对路的认识可以从下面两句话说起。
鲁迅说：“世上本无路,只是走的人多了,也就成了路。“
罗马典故：条条大道通罗马。
路径：指的是从起点到终点的全程路由。
以上两句话都是描述路的，一个是说本来没有路，走的人多了，也就成了路，就像数字化转型之路一样，本来没有这样的路，实践的企业多了，也就走出了这样一条路；一个是说通向成功的路有多种，就像实现数字化转型的路有多种一样。我们认真思考下，数字化转型的路径真的有从起到重点的全程路由吗？比如说从北京到上海有一万种走法，但是无论从那条路走，一定会到到上海，为什么呢？因为上海这个目标是必然存在的。而数字化转型这个目标恰恰相反，企业所处的社会经济环境在不断的变化着，数字化转型依赖的信息技术在不断发展着，数字化转型的目标一定会随着社会和技术的发展不断调整，否则转型也就失去了意义。所以说怎么会有这样一条明确的路径呢？按照指定路走就能到达数字化转型的终点呢？关键是终点都在不断变化着。实事求是的讲，根本就不会存在数字化转型路径一说，通用的数字化转型路径就是伪命题。
我们通常说数字化转型分两个阶段，一个是业务数字化，一个是数字业务化。即便是业务数字化了，就能数字业务化吗？不同企业，不同行业，不同规模，一定就是要经过这两个阶段吗？这两个阶段就是路径吗？具体怎么走呢？没人说的清楚，毕竟大家都在探索阶段，数字化转型成功的企业也是凤毛麟角？其实这更像指引，而不是路径。
那么怎么理解数字化转型的路径呢？我们看一个典型的制造业数字化转型路径：
基于CPS的未来制造业发展路径
华星光电：基于智能生产的数字化转型
数字化转型过程首先是在配置层，就是怎么能确保生产过程的数字的采集，连接能够高度精准化，而且颗粒度要尽可能的细，所以它用了IBM的沃森系统。以前靠经验看病，生产过程当中有什么因素的干扰，但是通过传感器软件技术，把在生产过程当中可能产生的影响和数据全部采集下来。到了转换层，数据就开始做增值了。在这个增值过程当中，对数据有哪些发现和分析的能力。当然第二层的数据分析可能还不是大数据，它主导的是结构化的数据。以前华星光电主要是单因素分析，但是由于在连接层能采集到更多的数据以后，就可以做多因素的分析，通过多因素分析来找到影响品质的一些根本性原因。在访谈中，他们的负责人觉得管理基础做的还是不够扎实。如果连接层和数字分析层能够优化，来减少品质的损害率，企业的效益就会有比较大的提升。他未来希望做到设备自监测、预知系统、风险推送机制。
格兰仕：基于智能产品的G家平台
在它的数字化转型中，数字化生产通过物联网和机器实现互联，然后通过传感器，包括软件修订，能够实现整个生产的自动化连接以及数字化的过程。他们说智能化一定是要有数字采集，开始生成数字化的产品。以冰箱为例，冰箱本身就是一个大的数字化产品，中国有哪些区域买、耗电量多少等等，都可以远程采集远程分析，可以动态跟踪产品的分布以及使用情况。但是格兰仕和华星光电不同，它面向终端消费者，所以格兰仕花了非常大的力气，让数字化产品能够直接和消费者之间形成互动。以前的制造企业都是这样的，比如说国美这样的家电企业，至于消费者喜不喜欢，拿不到这个数据。但是由于有了数字化产品，就实现转型了。比如说冰箱上一个大显示屏，除了有智能的感应系统，可能知道哪个食物快变质了，需要哪些新的食品，它可以跟客户进行互动。现在还和安徽的企业合作，能够听得懂方言，可以自动识别口音，有好多菜单也可以交付进去，可以和它形成直接的交互。这个交互在广东有一G+战略，形成了一个社区。 在格兰仕数字化转型过程当中，可以看到他现在在布局新的智能识别技术。在网络层，企业可以和外部资源进行对接，同时可以和你的用户进行直接交流和对话。这个时候就可以基于服务来优化产品，比如说他的冰箱，将来就可以和中粮合作，甚至和京东到家合作，甚至还可以通过冰箱来管理食谱。所以企业在转型过程当中，具备了开发新资源、进入新市场、整合其他产能，就进入到了转型的第三级。
美的：基于移动技术的全方位整合
美的从2011年就开始数字化转型，在2012年壮士断腕，剥离重资产，之后投资机器人。董事长花了一个月时间，把所有关于智能制造的书全部买下来，看完以后就拍板说做这个事，差不多要做30亿的投资。美的有个“623”工程，“6”是指信息化建设。在企业数字化转型过程当中，原有的信息化做的好不好，就影响了数字化转型的基础是不是夯实。如果一个传统的制造企业，信息化的基础不好，管理ERP等系统都没有用好，在数字化转型过程当中会有管理漏洞。美的的数字化管理就进入一个更高的阶段了。它现在所有的数据全部能够集成在网络空间，包括竞争对手的数据、客户反应。集成在一个整个的数字平台上，有陀螺仪等等来分析不同的相关利益者，从而形成一个完整的管理看板。有了这个管理看板之后，比如说事业部主任到总经理都能形成快速的响应系统，可以根据市场需求快速进行配置。
通过这三个案例，有几个发现：第一，数字化领导者是企业一把手，格兰仕成立了智能化办公室，美的成立技术研究院，IT部门成为这些办公室和部门的一部分。它和企业的生死存亡的关系更密切，价值更大，所以说管理转型的团队更重要；第二，数字化转型是一个历史进程。对于制造业来说，要想跨越，有机会，打好基础是很重要的；第三，CPS的架构递进决定了数字化转型的成熟度。现在这个成熟度是五层，将来可能还会更细化；第四，从全球的CPS架构布局来看，难度最大的是万物互联。一旦万物互联，大数据就要跟上。大数据到了网络层、能力层，就是数字化生态了。
如果仅从描述来说，这些企业的数字化转型一定是非常成功的。他们都有各自的数字化转型的过程，也达到了一定的目标。但是，这仅仅是针对特定的企业，放到别处就不灵了，为什么呢？每个企业都有自己的发展历程，数字化建设过程，都不一样，因此没有两个企业用一样的路径实现成功转型的。
数字化转型热的当下，其实每个企业都走着自己的路，没有两个企业的数字化转型的目标是一样的，有没有两个企业数字化转型走的是同一条路，因此在数字化转型的路径上，不要迷信学说，静心思考，笃实前行，积累人才，外脑辅助，制定适合自己企业的数字化转型路径才是当务之急！
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