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身先士卒、身体力行、言传身教，类似这些话，想必职场人士均比较熟悉，尤其单位领导，不仅知道且亦听过这些言论，在组织内亦亲身实践且体味过，即单位领导在工作中，会带头做事、做些原本不属于其本职工作的事，做些底下职员该做的工作，当然，领导做这些事的目的，核心在于调动底下职员做事的干劲、积极性，而不是替底下职员分担任务，假如领导将带头做底下职员的工作，变成其自身日常工作的一部分，那么，领导就走入了管理的误区，掉入此陷阱，只会越陷越深，为什么？
有两点原因：一是领导忙于应付这些琐碎的事务时，便没有过多精力时间思考团队建设、干部管理、决策方案等重要问题；二是底下职员会认为领导在干他们的工作，这些职员并不会提高积极性，反而会希望领导多干事，他们因此少干事；三是对领导本身其实是一种伤害，即领导会因此而减弱从其他途径或方式解决工作任务重或人员不足的问题，由此导致行为与心理的恶性循环（领导与底下职员皆如此）。
在职场，领导带头工作并非就是好事，在很多情况、很多时候，领导带头做事其实对整个组织发展、对领导本身以及底下属员的发展往往弊大于利，因此，领导在单位内，不能轻易带头，那么，什么情况下，领导带头才能发挥管理效益，以及如何操作，以下详情分析之：
1、权力级别落差够大时可带头做事
一般而言，单位下属对其直接上司并不存在多少敬畏之心，对上级的向心力通常亦比较微弱，但换作更高层级别领导，尤其一些掌握大量优质资源与人事权力的领导，单位职员会心生畏惧，且或明或暗带有巴结之意，即高层领导如果带头做一般职员的工作，则底下所有职员（尤其管理层人员）会主动跟随领导做事，这些行为旨在应证职员对权力的崇拜与对资源的渴望获得。
因此，如果你只是下属的直接上司，则最好不要带头做事（特指做职员所做的事），只有当你的权力够大（特指实权控制，而非级别的高落差），这种状态下，你带头做些底下职员该做的工作，才能发挥功效，因为领导这些行为，本身是一种引导式管理，所依赖的是一种暗威慑力量（特指惧怕领导否定而失势），或者说是一种隐吸引力（特质希望领导看重而得势），在我的职业管理生涯中，几乎从来不干下属所做的工作，在我的直接上司管辖内，有几位与我同级别管理者，虽他们替下属做了很多工作，但在业绩方面，我所管辖部门几乎总排首位，这并非在于我有多么牛逼，而是在于我以这种方式让所有下属明白，他们的本职工作只能靠其自身，绝不能依赖别人，由此充分发挥其主观能动性。
2、带头做事时要不断做思想工作
领导带头做事，目的即不是为了替代下属做事，亦不是为了替下属分担痛苦，更不是因为下属叫嚣要挟而妥协做本不属于领导分内之事。领导带头做事，关键在于带动下属，带动所有职员共同做事，目的是要调动下属的向心力，做事的积极性、主动性，而不是只顾自己做事，这就牵涉到领导做事的同时，亦要指挥交办下属参与做事。
记得多年以前，有位朋友所在单位，其顶头上司，因为单位存在人员缺口，为完成组织任务（毕竟这位领导作为部门负责人，任务不能完成，将会面临巨大职场压力，当然主要在于其职位待遇不错，心有不舍），经常性顶替底下职员所做的一些事，作为部门负责人，其没有通过直接命令分配下面次级管理者做事，而以其身先士卒，带头做事来引导这些次级管理者一同做事，但事与愿违，这位部门领导光做事，而忽略了思想工作、亦忽略了必要的命令式工作安排，导致次级管理者在办公室喝茶，而这位部门负责人却疲于奔命，所以，领导带头做事，在于给下属开个好头，至于过程就得下属行动为主。
3、如有必要带头做事但最好控制频率
领导带头做事，不仅要讲求策略，更要讲究时机，不到万不得已，则最好不要带头做事，更不能替领导完成工作。因此领导带头做事的频率要尽可能控制在低位运行，尤其领导与职员级别落差过大，而领导却不掌握单位优质资源（如进退升迁等人事权力时），领导频繁带头做事，反而只会产生负效益，因领导的这些举动会让职员认为其自身难保，或者对现有工作处境无可奈何，只能以这种低层次方式作为管理补偿，如此，领导的威信及形象会遭受损害。
只有在组织工作面临紧急情况时，什么是紧急情况？即领导将所有底下可使用人员均安排到位之后，仍然难以在工作时效内完成任务，这种状态下，领导放下身段，全力做下属职责内的事，这才叫同甘共苦，由此上级领导才会因此而认可你的作为，下级亦因此对你比较有向心力，这与我所讲过的雪中送炭权术逻辑实乃原理相同，假如，类似这种情况，单位经常出现，那么，需要解决的问题便不是临时调整带动所有人员（包括次级管理者）行动的问题，而应该解决组织根本问题，如组织岗位人力配置问题、事务操作流程优化问题，以及不合理人员清退问题，等等，只有在根本问题得到解决的前提下，临时调整人员应付突发事件才变得有实际意义，否则只能内耗产生心理负能量，有害于组织发展。
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