我在某制造公司的技术部门，是业务经理，待遇介于普通员工和部门副经理之间，没有管理权。自认为工作能力强，对部门有贡献，为人正直踏实，与同事关系好。所在部门的副经理一直空缺，部门经理最近要跳槽，公司有意培养一个新的副经理，今后管理部门工作。前期，公司组织了岗位竞聘，有两人竞聘，一位是我，另一位是入职时间不长，平时工作只提设想、完成度却不高，在部门人缘也不佳的L。与L相比，我自认为各方面都更有优势，现在结果还没有正式公布。前天，原经理要走了，我请他吃饭，还邀请了公司分管部门的领导W，没想到W还叫来了L。后来从其他人那得知：竞聘结果有分歧，有人挺我，有人挺L，将由分管领导W暂时兼任部门经理开展工作。今天在另一个饭局，有同事告诉我，W对L的竞聘表现评价很高，对我的评价是太内向不适合做经理，W曾征求原经理意见，原经理也是更赞成L。我真的好郁闷！到底为什么？L是一个只会说不会做的人！他老是天马行空却没有落地计划，遇到困难更是会推诿，群众基础也不好。而我平时与领导交流会紧张，但也不算太差，怎么能说我内向呢？不明白为何领导的评价和我的感受不一样？我好担心W来后，把重要工作交给L，我被架空，继而陷入恶性循环，越来越没机会！我相信你不是一个内向的人，你的情商也不至于太差，不然你怎么会有勇气请领导吃饭？怎么会有同事愿意主动告诉你内幕？我认为最大的问题，在于你对某些人和事的认知出现了偏差。你以为的提拔，大概是能力强、人缘好、有贡献就可以了。可试想，你身边这样的人多不多？是不是每个人都能得到提拔？恕我直言，与你同类的人应该有吧，他们之中能提拔的应该是极少数吧！为何？因为提拔是一门综合力量的较量，包括运气、年龄、性格、学历、资历、人脉、群众基础、工作能力等等，可能是其一，也可能是全部，没人能说得准确。能力、人缘、贡献仅仅只是其中一小部分考量因素，对于某些单位某些岗位来说，甚至不是考量因素。但以上都不是关键，提拔最关键的是什么？是领导的意见，不是你自己的意见，不是你同事的意见，只有领导的意见才是决定因素。你自己觉得行、同事觉得你行，都没用，管用的只有领导觉得你行。从目前信息看，领导应该觉得你不错，觉得L也不错，甚至更认可L。你资历更老，如果明显倾向你，二话不说就推荐你上位了，对吧？但你也别气馁，反过来说，L也没有绝对优势，不然也会二话不说，把他推上位了，何必空降一个分管领导来兼任？可见，你俩在领导心中的份量不分伯仲、各有千秋。你们两到底谁能上，领导还没有定数，需要派个W来观察。你所在部门是技术部门，对公司发展至关重要，但现状可能处于按部就班的状态，急需突破瓶颈，才能为公司创造新的价值。基于当前公司发展需要，这个部门经理一定既要有创新能力又要有实干精神！而你是实干有余创新不足，L是创新有余实干不足。你有人缘，可见你周围的同事与你是一类人，大多应该是实干，部门不缺实干的人，那缺的就是敢创敢想的人，恰好L是这样的，因此才会出现公司几个领导更倾向L的情况。基于以上的分析，你就会明白，当前，你在领导心中还是有份量的，你的某些特质甚得他们欢心，所以不要灰心。一定要明白：领导怎么看你才是最重要的，让领导高看你一眼才是当务之急。一是尽快调整心态和状态。你们的表现，领导都会看在眼里。你不要再期期艾艾，再浪费时间和精力伤心，否则只会贻误战机。L作为“新人”，有这样的好机会，一定备受振奋，指不定正在摩拳擦掌呢？你又不是完全没机会了，怎么能消磨斗志，白白浪费机会，便宜了别人呢？能当部门经理的人，一定是个抗挫能力强的人！你要做这样的人。二是扬长避短，取长被短。W来接管部门管理工作，只是一时之计，他的其中一个任务肯定是观察你和L的表现，然后提出用人建议。因此，你一定要利用这个时机，发挥你的长处，弥补你的短处。W的决策需要落地，你要发挥实干精神，用优秀的执行力来呈现；他需要别人给出建议时，你不烦学习L的敢想敢说作派，多思考，多为W出谋划策，每次都要主动点、大胆点、用心点，想好怎么说再去说，让他对你刮目相看。此外，领导认为你内向，那你就把不内向的那一面展现出来，在合适的场合，说合适的话，做合适的事，多多表现。相信，只要你有目标、有想法、有行动，不需要多久，W就会改变对你的偏见。三是处好与L关系。虽然你与L有竞争关系，你也不喜欢他，但你千万别因此对L有所轻慢，免得谣言四起，落人口舌，毕竟你资历比他老，总要显得更有格局、更有气度吧？W自然会把你对L的态度看在眼里的，好公司、好领导一定会选择一个有格局、有想法、有实干的人来带队伍。四是进一步提升你与W的关系。以上三点是基础，这点才是核心、关键。当然，我们不走歪门邪道，而是走康庄大道。最主要的是用业绩说话，平时多主动、多请示、多汇报，用心辅佐W；节时该请客请客，该走动走动，不用花大钱，让他能感受到你对他比对其他人更用心就行了。
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