只需4步，练就管理高手的体系能力!

管理，是靠他人达成目标。

管理者的职责，是建团队，搭体系，追过程，拿结果，传文化。

而搭体系的能力，是做好其他四个方面、实现组织功能的基础。

没有体系，则团队不稳定，过程不标准，结果难持续，文化难落地。

不具备体系能力的管理者，不能轮岗，不能晋升到中高层，不能在业务场景变化时实现能力迁移和持续成功。

管理者练就体系建设能力，分4步。

1、“见”过好体系

只要在规范的大型企业，做过中基层管理者，或者系统学习过管理学的元典书籍，就是见过管理体系框架的，就知道如何计划，如何组织，如何协调，如何控制。

但他也还只是有了解、能说清而已。

真让他去干，去实操，去落地，还是有问题的。

纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。

说得头头是道，可能干的一塌糊涂。

因为只是了解了体系的轮廓架构，没有掌握细节。

2.“践”过好体系

在体系规范的大公司长期工作过，对其中某几个模块接受过系统的培训，具有娴熟的实操经验。

他们有光鲜的履历和闪光的业绩，成为很多初创公司争抢挖角的对象。

于是，空降到创业型小公司做高管，大都是比较自负的。

但为什么这些管理者空降后，往往并不顺利呢？

主要原因是，开飞机和造飞机的区别。

他们尽管在大体系内做到了较高的职位，但仍然是一个螺丝钉而已。

只是操盘过几个部门，并没参与过公司层面的顶层设计、制度订立、流程再造，更多是一个执行者。

而创业公司挖他们来，恰恰需要的是0到1搭建体系的能力。

所以，要建设适应业务快速发展的管理体系，需要引入建过好体系的人。

3.“建”过好体系

这类管理者，通常是大公司的创业级元老，目睹了组织由小变大、体系迭代升级的过程，知道走过的坑，并了解体系搭建背后的原理和方法论。

这是一种可迁移的能力，可胜任不同行业、不同规模、不同阶段公司的体系建设。

建立的体系，虽然没有MBA教科书上那么规范，但因为它是土生土长逐渐演变过来的，可能更适应这个企业的发展，甚至可能摸索出一套独特高效的组织模式。

4.“简”过好体系

这类人，已经是体系建设的顶尖高手。

不仅多次操盘组织体系建设，而且具有领导组织变革、兼并重组、业务转型的实操经验，具有拨乱反正、理乱兴治、收拾残局的能力。

对已经具有完善体系的公司，他可以通过撤销、合并、重组，让组织更精简，流程更高效。

对管理不善的组织或部门，可以通过组织诊断，提出落地解决方案，恢复组织元气。

就像中医一样，可以根据患者的虚实、寒热、阴阳、表里，进行八纲辨症，系统施治。

在工作方法上，主要有3点。

一是通过系统梳理价值链，抓关键点。

类似于中医治病，通常先调理脾胃，改善精气神。

组织改善，也要从业务的梗阻环节抓起，先让它挣钱或减亏。

二是明确价值观，确立做人做事的准则。

类似于中医看病，要宽慰病人的心理，扶正祛邪，坚定信念。

三是集中资源打胜仗。

选取痛点、难点、疑点，打几场歼灭战，确立团队的王者风范。

总结一下

1.培养干部的体系能力，除培训外，可有计划地轮岗，让管理者摒弃本位主义，增强大局观。

2.成长型公司从大厂挖人，要重点考察他是否具有建体系的能力，不要只看他职级有多高，带过多少人。

3.中小企业和大企业的管理体系是完全不同的，要依据企业发展战略，前瞻性地做好组织规划。