论美国企业的团队文化

任何经济发达的国家都有自己独特的企业团队文化，作为创造了惊人财亦离不开优秀的团队文化。美国既是世界上最大的经济强国，也是一个企业团队文化高度整合的国家，西蒙在 《管理行为》中说：“人类理性是在制度环境中塑造出来的，也是在制度环境中发挥作用的。正是在这个制度环境中，人类理性获得了高层目标和高层次的整合。”

团队文化之作用在于为人提供良好的制度环境，在这一环境中，个人的追求和组织的目标能得到充分的协调。展示和剖析美国企业的团队文化，对于正确分析美国的社会经济乃至文化走向都是很有意义的。美国企业的团队文化概括起来说，具有以下表征： 

一、自由竞争的经营氛围     在美国企业中，最重要的特色是鼓励员工的自由竞争，所谓自由竞争并非盲目无序的竞争，而是合法合理的竞争。通过竞争，使员工充分显露自我才华，证实自身的价值。第一，美国公司鼓励员工的创新意识。许多重大的发明创造，往往是在员工中酝酿而成的，美国企业历来有鼓励发明的传统。如明尼苏达采矿制造公司，规定每位科研人员均应拿出 15%的时间从事于自选项目的研究。其结果除了使这些研究人员既完成了规定的科研计划，又有充裕的时间从事自己的发明创造，而这些创造又使员工的竞争十分激烈，新发明层出不穷；

第二，创新往往意味着冒险，所以美国企业鼓励员工进行冒险的创新举动。宝丽来公司的创始人兰德曾说：“你通常要做的第一件事是让人们感到任务极其重要，而又几乎完不成。这才使人们产生勇于拼搏的劲头，并变成强者。”人是愿意接受挑战的，鼓励人去创造，去冒险，这才能使企业敢为他人所不敢为、做他人所不敢做之事；一种宽恕和容忍挫折与失误的态度，美国企业普遍存有这种宽宏大度。明尼苏达采矿制造公司有一个训条，叫做“你一定要犯些合乎数量的错误。”他们懂得 “混乱的行动，也比有秩序的闲散好”。    

在美国，员工的创新意识得到普遍的激励，这种激励不是停留在口头上或文件上，而是具体地落到了实处，如在伊十曼·柯达公司，为鼓励员工为企业献计献策，目前每年他们开支 150万美元用于奖励员工的合理化建议，还将优秀的建议张榜公布。这家公司的职工建议之风长盛不衰，至今已累计收到200 余万件员工建议。搞发明、搞革新、提建议、提批评，员工既自由发挥自己在组织中的归属感和责任感，又使竞争意识空前高涨，加之以企业的良性引导，这种员工间的竞争使企业凝聚力大大加强。 

二、自主管理日趋取代被动管理     纵观现代美国企业，自主管理已基本取代了传统的监工式的管理模式。这表现在：

第一，基层管理人员的管理跨度大大加宽了。在监工式的管理中，每位基层管理人员可管理的员工人数一般为10人左右，而通过自主管理，使管理跨度加大到 50-70人，1981 年福特公司率先取消了总领班这一多年实行的制度，1987 年这家公司以及通用汽车公司又取消了监工这一职称。现在，几乎所有的大公司都取消了监工制度，这应该是企业对工人自主管理效应的充分肯定；

第二，实行工人自主管理，减少了基层管理人员的数量，使企业组织结构趋向扁平化，有利于提高企业的生产效率；

第三，更重要的是，员工之间因缺少人为组织界线的管理模块分割，进一步密切了相互间的沟通与协调，进而达到深化竞争和齐头并进的效果；第四，工人进行自主管理，领导人员则从监督者、控制者的角色转变为指导者、协调者的角色，这样管理者就有更多的闲暇时间进行横向联系和纵向沟通，这样企业便由模块式向多维联系的网络化方向前进了一大步。可以说，员工的自主管理一方面使个人的经济自由度大大增加，另一方面又引导了自泰罗的科学管理制以来最重大的一次管理革命。 

三、白领人员挤走了企业主     

从 30 年代开始，尤其 50 年代以来，美国企业界发生了天翻地覆的变化，福特公司、通用汽车公司、P&G公司、IBM公司等大型跨国公司，纷纷实行了股份制，无论是福特家族，还是沃森家族，都逐步沦为公司的一般股东，有的尽管担任公司的重大职务，但其地位和权力已今非昔比，有的则干脆自觉地或被迫地退出了经济舞台。经过股份化的企业，多数员工内部控股多在 1%.以下，有的更少，如阿莫科公司，没有任何人拥有超过公司 1%-2%的股份，公司员工的股份总数只占 6%；英特尔公司 15%-20% 的股份由公司员工持有，这在美国企业中是比例较高的，因为这样，公司便容易为某些大股东所操纵。由股东大会作出重大决策，由董事会和行政部门进行日常管理。    

股份制的实现既避免了个人及其家族对企业的独占，又避免了企业主的个人专断。但是，由谁来管理企业呢？是企业的白领人员。一个新的管理人员阶层虽然几乎不拥有公司的所有权，但却控制着公司，执掌公司的大权，他们是美国真正的实权派，他们带来知识、经验和稳定，同时也带来复杂的官僚结构。由于他们人数的增加和力量的强大，企业主则显然难以应付，败下阵来。IBM公司的历史可以说是这种演变的一面镜子：1956年生命垂危的托马斯·沃森将总裁的职位传给了他的儿子小托马斯·沃森，1958年公司开始实行股份制，1971年小托马斯·沃森退休，这家由父子二人经营了 60 年的企业不再由沃森家族掌舵了。    

白领人员接管了企业，从计算机的操作人员、基层的管理人员、科技人员和工程师，到企业的高层领导 （包括总经理），清一色的是公司的雇员，这些白领人员年龄参差不齐，业务各有所长，他们是美国社会的中坚，也是美国企业的柱石。1983 年，亚柯卡完成了美国人多年的夙愿，将濒于破产的克来斯勒汽车 公 司 起 死 回 生 ， 为 此 他 得 到 了 475308 美元的工资，创下了雇员工资的最高纪录。现在白领人员的薪水低者数万美元，高者上百万美元，1992年美国医院公司总经理小弗里斯特的收入竟然高达 1.26亿美元。白领人员的队伍日渐扩大，其经济实力和政治地位明显加强，加之其文化素质和工作能力，使他们成了美国企业团队的核心力量和主导群体。 

四、参与制排斥了家长制     

麦克格雷戈在 《企业中人的因素》 一书中指出，人群中普遍存在着解决组织问题方面的想象力、才智和创造力，如果条件恰当，人不但不会逃避责任，还会主动承担责任。当企业为人群提供和创造了优秀的制度环境时，人便会产生由衷的归属感和参与意识，从而使个人价值得到充分的展现。人的自我实现——— 从行为科学的角度看，最高的目标莫过于自由发挥自身的才智和力量。好的组织应提供给人这种机会，人也甘愿为这种组织尽心尽力，这种思想是与新教所倡行的个人意志不谋而合的。    

在现代美国企业，鼓励人参与是多种途径的。这里我们着重看一下美国企业现行的两种参与制度：    

一是磋商制度。美国企业首先开展了这项活动，这是由工人代表和管理人员代表进行磋商以解决企业中存在的问题或制订重大的方针政策。磋商的内容主要有财务工作、人事管理、生产政策、技术改造、企业外承包等，通过磋商，以期达到上下一致，实现个人目标与企业经营的整合。    

二是劳资委员会制度。这是以法律形式加以确定下来的。委员会中劳资双方人数对等，共10 人，主要用于解决劳资纠纷、工人聘用与解雇等方面的问题，另外还有 1/4 以上的企业设有工人委员会和管理人员委员会，必要时双方进行集体谈判。    

与传统的集权式的家长作风比，参与制使员工产生了自觉地认同意识，使企业从激烈的劳资纠纷中摆脱出来，形成一种合作的、健康的，和谐的工作秩序和人文关系。五、利益共同体的文化取向     

50年代初，名不见经传的人物路易斯·凯尔索提出了一个 ESOP计划，即职工持股票计划.这个计划从二元经济学 （即劳动收入与资本收入应予并重，的基点出发，试图通过立法的途径使员工成为公司的股份持有人。这项计划自50年代中期起实施，目前已有半数以上的州通过立法形式确定企业应从税后利润中取出相应的份额用于职工持股。

从实践结果看，有1500 家公司中的 1200 万职工通过这一计划成为本公司的合法股份持有人，占有资产达1000亿美元以上。       这种被美国人称为 “利益共同体”的举措实际上并非能根本改变美国企业的所有制式、管理模式和分配制度，但它终究是一件新鲜事物。    

在美国，人的价值往往通过对财富的拥有来衡量，拥有财富既受到同仁的羡慕，也会得到上帝的选择，这在观念上既影响有钱人，也支配着一贫如洗的人。职工的自由参与或创造如果避开了物质利益的满足便显得苍白无力了。马克思说：“人们奋斗所争取的一切，都和他们的利益有关，…

'一切社会暴力，一切政治革命，都仅仅是手段，惟有经济利益才是最终目的。’”（《马克思恩格斯全集》第一卷 82页；175页）员工对物质利益的追求既有其宗教的合理性，也存有发自内心的动因。企业与员工要实现瓦特·泰罗所说的管理者与被管理者密切合作，那么，部分满足他们的利益追求，以迎合他们的价值取向，这是迫不得已的选择。    

当企业的所有权是一批股东而不是个别股东；当企业的管理权已是雇佣人员而非企业主；当工人可以参与管理而非被动接受管理时，他们的利益要求也就有了实现的条件。换句话说，利益共同体尽管是刚刚起步，这一起步也是工人在斗争中求发展的结果，而不是企业主恩赐的产物。

刘德忠 张彦惠(东北大学)