物业项目的组织机构

一、物业管理项目部的机构设置

在目前物业管理企业管理方式中，主要有三类情况：一是公司管理规模较小，只管理一至二个项目，未明确设立项目部，基本上由公司直接管理；二是管理规模较大的公司，下辖十几个、几十个管理项目，采用公司统一管理、各项目部具体操作的运营方式；三是管理规模很大，包括异地外接项目，公司一般采用类似于事业部制组织形式，各大项目具有较强的独立运作能力。

物业管理项目部组织机构设置原则是统一领导，分级管理，实用高效，一专多能。一般根据管理项目的规模、类型以及自身人、财、物资源情况，选择适宜的组织形式，包括直线制、直线职能制、事业部制等。

（一）项目部组织机构常用形式

1、直线制

适应于规模小、类型简单的管理项目初期管理（图3-1）。其特点是物业管理项目经理亲自执行全部管理职能，采取垂直管理方式，不设中间职能部门。优点是体系简单，环节少，效率高，项目经理集指挥与管理职能于一身。但直线制结构无法适应较大规模和较复杂的管理项目。

上图也可以简化为下图3-2形式:

根据物业项目具体情况来设置班组,班组可以分属事务助理或主管管理。

2、直线职能制

这是目前物业管理项目部普遍采取的组织形式。在直线制基础上，本形式为项目部各级负责人适当增加了职能机构和专职人员，他们既能在各自职能范围内直接指挥下属单位，又服从于项目经理统一领导（图3-3）。直线职能制适应于较大规模、较复杂的物业管理项目，其优点是既能发挥职能机构专业管理作用，又便于统一指挥。缺点是横向协调容易出现问题，影响工作效率。 

 3、事业部制

当物业管理公司管理规模不断扩大，异地项目、区域性项目、分公司等不断增多时，直线职能制就无法满足业务发展要求。此时，物业管理企业与项目部、分公司以及下属机构之间宜采取事业部制组织形式。该组织形式按照“集中决策、分散经营”的原则，在公司总部下设类似于事业部制式的项目部，各项目部在公司总部制定的政策、目标、计划指导下，根据物业经营管理的需要设置组织机构（如图3-4）。

它的特点是不同的物业项目建立相对独立的项目部，每个项目部在公司总部的领导下，实行独立核算、自主经营，对公司负有落实完成经营管理目标的责任。同时在经营管理上拥有相应的权利。这是目前大型物业管理企业比较适合的一种组织形式，国外物业管理服务品牌企业也多用这种组织形式。

事业部制的主要优点是：各事业部在允许范围内独立经营，提高了管理的灵活性和对市场竞争的适应性，又具有较好的稳定性；有利于最高管理机构摆脱日常事务工作，能够集中精力做好决策和大政方针的研究；有利于培养全面的管理人才；有利于组织专业化经营活动，提高效益；有利于建立考核管理人员业绩的标准。事业部制的主要缺点是机构重叠，管理人员协调配合易出现矛盾，影响各事业部之间的合作。

（二）直线职能制组织形式的应用

目前物业管理项目部大多采用直线职能制组织形式，该组织形式在实际应用中，要根据物业管理的规模、专业化水平和复杂程度以及物业管理企业自身实际情况，依照统一领导、分级管理、实用高效、一专多能的原则设置具体机构。近年来，不少项目部为了突出以“业主满意”为中心的原则，在组织形式上进一步加强了业主服务、协调组织功能（图3-5）。项目部下设的业主、非业主使用人服务中心，24小时受理物业管理有关事宜，及时协调、处理管理服务过程中的各类问题，提高了物业管理服务的效率和质量。

图3-6是一项住宅物业项目物业管理组织架构的案例。

在项目部人员配备上，首先要慎重选择德才兼备的优秀骨干担任项目部的主任及部门经理，这是管理项目成功与否的关键因素；其次，应按照适当比例安排各部门员工人数，并掌握好员工总数与物业规模的比例。以深圳地区为例，一般项目部人员配备包括管理、维修、保安、清洁等按下列比例安排：高层写字楼人均管理面积800-1000平方米，高层住宅楼人均管理面积1000-1200平方米，多层住宅楼人均管理面积2000-2200平方米。如果项目所在地清洁、绿化、专用设备维护等专业公司运作成熟，可以尽量采用分包方式，进一步精简组织，降低物业管理成本，提高管理和服务的效率。

二、物业管理项目组织机构运行

（一）物业管理项目部管理流程

整体运作流程的设置应体现全面、合理、相互制约、环环相扣。图3-7，反映了某住宅项目物业管理流程及各部门协调关系。

物业管理项目服务流程

以图3-5组织机构为例，项目部服务流程如图3-8。

图3-8反映了物业管理服务流程中的两个循环：第一个循环是管理项目部依照物业管理合同，通过各部门具体运作，完成物业管理各项服务工作，并及时反馈给业主、非业主使用人，通过业主、非业主使用人意见征询，进一步改善服务质量，完善服务内容，提高业主、非业主使用人满意率。第二个循环是通过业主、非业主使用人服务中心这个关键部门，24小时受理服务有关事宜，直接组织、协调业务部门的服务工作，并及时反馈，保证落实。

物业管理项目部在设置服务流程过程中，要以服务业主、非业主使用人为最高原则，强化服务观念，提高组织体系的服务效率，适当授权，提高基层骨干和员工在一线解决问题的能力和效率，最大限度地满足业主、非业主使用人的需求。

（二）物业管理信息流程

物业管理项目部实施业主满意战略，提供优质服务，必须建立顺畅的信息渠道，强化服务系统的及时改善和有效沟通如图3-9。应坚持物业管理项目经理每季度安排专门的业主专访，每月随机走访业主应不少于十家，及时收集业主的意见、建议或投诉。从事物业管理员工日常走访、征询意见亦是重要的沟通渠道。物业管理项目部每季度应组织一次业主、非业主使用人座谈会，实事求是与业主沟通，设身处地替业主着想，真心实意为业主服务。

在建立项目部信息流程过程中，还应自觉地接受业主、非业主使用人及各有关部门的监督，规范服务行为，保证服务质量（如图3-10）。

（三）物业管理费收支流程

项目部对管辖物业资金运作方面，原则上实行自负盈亏，物业管理日常运行所有费用均应由管理费支付。对于非日常运行费用如设备更新、设施改造、房屋公共区域及设施、设备大中修等，应由物业的维修基金支付。图3-11列明了项目部一般常规的管理费收支项目。