互联网公司的赚钱能力都非常强，伴随网络效应可以无限盈利，没有太多的固定资产也没有夸张的账期和库存，为什么还在不断的大裁员，动不动就业务重组或者多轮融资，这背后可不只是现金流管理出问题，更重要的是在扩张的过程中没有把握住现金流管理的内核，在没有建立充分的盈利能力或者超出现金流杠杆承受能力的情况下，大量铺开新业务或者并行布局多条业务线，并且还没有达到具备引进外部资本的条件下，自然会出现现金流紧张的状况，所以只能开源节流，毫无疑问节流是最直接也是最快生效的方式，节流或者成本管理是目前现金流管理的主流。说的比较拗口，简单一点说，一般企业在做多元化布局、产业投资的时候，往往会先内部孵化新业务一段时间，直到新业务单元具备自我造血盈利能力的时候，才会充分对接外部市场，也就是先把内部多业务串联的资本市场先做起来，然后把新业务投放到外部资本市场去，第一阶段往往是引进外部战略投资或者财务投资，做大新业务单元，第二阶段往往是冲刺二级市场，实现在二级市场上的资本杠杆效应。这是常规的逻辑，但是大部分企业都在没有做好内部资本市场，没有把内部新业务单元的造血能力做起来的时候，就要盲目扩张或者撬动资本，一旦后续业务发展跟不上或者没有赚钱能力的时候，债务和资本成本就会逼垮新业务布局，这是常规逻辑，这个逻辑就是借助多元化或者业务组合来建立内部资本市场，进而对接外部资本市场加速扩张的逻辑，这个逻辑也被可以用在新业务布局、业务组合扩张方面。回到现金流管理上来，一般管理层意识到现金流管理重要性的时候，往往是发现了公司盈利能力持续下降，各种冗余繁复的成本又不断增加的情况，这时候提出来的现金流管理最主要的导向或者侧重点往往是降本增效，喊出精兵简政、提升效率的口号，其实做的事情基本上是节衣缩食、裁员清退的事情，属于典型的补锅策略，本质上不算是现金流管理，而是成本管理的事情，甚至大多数是行政人事成本管理的事情。这种以成本管理为内核的所谓的现金流管理是最常见的，当然以目前的发展环境来看，无论什么企业都要开始节衣缩食做一些成本管理了。但是现金流管理的本质应该对盈利能力的管理和提升，也就是通过现金流管理的手段来提升企业赚钱能力的管理，这里面就不只是单纯财务层面、成本层面的管理，很多人不知道为什么这么干。首先企业肯定是要盈利的，有资产的不算好公司，赚钱能力强的公司才是真正的好公司，这是企业生存发展的根本，不赚钱的企业几乎没有存在的价值，很多企业前期赚了点钱，很快都搞成了固定资产，比如搞了一套楼，或者建一个大厦，一旦楼和大厦不能增值和赚钱的时候，发现这就不是好资产了，这是垃圾资产或者不良资产，这时候企业的价值是大幅度缩水的，如果不能尽快把资产盘活或者转让出售，那么企业很快就会被拖垮，反观很多没有什么固定资产的企业，但是盈利能力非常强，现金流很好，通过产品和服务能快速变现盈利，具有非常强的赚钱能力，那这样的企业才是真正的好企业。其次企业资本价值的实现，依赖于企业的盈利能力，也就是创造现金流的能力，最典型的估值方法就是未来预期现金流的折现，这是常规绝对估值法的核心思路，如果没有持续盈利的能力，那么企业首先失去的是商业价值，然后失去的就是资本价值，这就是为什么很多投资人上来就要看你的现金流量表，其实他就是看你当下的盈利能力，更会评估你未来的盈利能力，总之一句话，现金流管理的本质就是管理企业的赚钱能力，如果没有赚钱的能力，企业就失去了存在的根本价值。经济学家约翰·伯尔·威廉姆斯(John Burr Williams) 在其经典著作《投资价值理论》中所提出的“按现值原则估价”，“万物皆是现金流折现模型”，说的就是这个道理。从这个意义上说，赚钱能力才是企业最重要的资产，赚钱能力才是真正的资产，哪些喜欢动不动就买楼买大厦的，自以为获得了周期性的低价资产，却不知道没有赚钱能力，资产很快就会砸在手里，而我们看重的固定资产和无形资产其实都是一种结果的呈现形式，不构成一家好公司尤其是面向未来好公司的评价主体。那么点一下题，所谓的战略性现金流管理，不是说把现金流管理的重要性提高到战略的层面，当然这更无可厚非，而是说现金流管理要从战略管理开始，从战略设计的第一步就要考虑到后续产业和业务布局的盈利性，这个盈利性要从系统层面去设计，至少包括产业组合策略、产业投资策略、资本融通策略、业务竞争策略、商业创新策略、盈利能力建设六个方面（具体需要系统设计）。从产业组合角度就要搞清楚，目前的产业在盈利性上与新布局的产业在盈利性上有什么联动、互补、协同、共享的地方，比如一般技术类公司主要以轻资产为主，具有而非常强的技术定价、竞争壁垒和盈利性，白酒类行业也具有高盈利性，资产收益率远高于上市公司平均水平，银行的资产负债率虽然高，但是净资产收益率远高于上市公司平均水平，铁路、机场、市政路桥以收费为主要盈利模式，非流动资产占比高，但是现金流比较稳定，毛利率也比较高，净资产收益率差不多和上市公司平均水平持平或略高，房地产虽然资产负债率高，但是前几年周转率很高，净资产收益率就非常高，但是最近几年卖不出去，库存成本和资产成本推高了，再加上负债率太多、资金成本爆棚，基本上处于被退出的行列。这就告诉我们在做产业布局策略的时候，一定要结合政治、经济、金融、产业、市场周期，找到最优质的的盈利组合布局，把产业组合后的整合盈利能力作为核心考量指标，而不是我们过去强调的抓发展机会、抓扩张机遇，而是回归商业赚钱的本质。产业投资策略类似，每一次进入新领域都要借鉴一下GE或者IBM的策略，找到未来最赚钱的业务，这是投资性现金流管理的本质，衡量新业务的赚钱能力，而不只是一个资本层面的价值运作，更不是盲目摊大饼，我这里给个方向性导引，产业投资找联盟，财务投资找渠道，资产性投资找机构，大面上不会出错，当然真正要做的话，肯定是要体系化设计的。资本融通策略其实就是筹资性现金流，或者融资性现金流管理维度的筹划，过去依靠高融资成本实现快速融资，进而开展快速周转推高资产价值，赚快钱的时代过去了，也就是地产式的快钱时代过去了，未来肯定是以现金流管理、盈利能力管理为核心的时代。业务竞争策略、商业创新策略，本质上都是提升业务盈利能力的，在业务层面、模式层面、创新层面的强化设计，过去我们强调的ROE（净资产收益率）和杜邦分析法，其实都要回归到净利润层面去分析的，但是如果这里的收益设计到高杠杆那肯定是不行的，归根到底就一个指标就是净现金流的问题，再细化一下就是当年经营性现金流的问题，或者说核心业务的当年赚了多少钱，实际收回多少钱的问题，如果应收账款占比太大，周转率太低，那肯定也不行，说穿了就是能赚回多少现钱的问题。这才是业务竞争策略和商业模式创新策略的根本，一切技术创新、产品创新、服务创新、组织创新、商业模式创新、渠道创新的内核就在这里，就是能赚回更多现钱的问题，比如有人提出过净现金溢余的概念，净现金溢余＝经营活动产生的现金流量净额+投资活动产生的现金流量净额－[财务费用－（应付利息年末余额－应付利息年初余额）]，净现金溢余为正数就说明企业赚到钱了，为负数，就表明亏了钱。而不只是表面上我们所说的应收账款、库存、费用、账期的问题，这就需要把现金流管理贯穿到战略管理的全生命周期中去，贯穿到制度流程设计的全过程中去，现金流管理还要结合预算管理、绩效管理系统性设计，不是一次就能完全说明白，期待感兴趣的朋友们加微信再详聊。
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