系统演化战略500问146：系统战略的约束作用，控制扩张范围？系统演化战略的约束作用是通过层次关系传导的，从高层次到底层次，从整体约束到部分约束，这种约束机制恰恰是对系统整体演化趋势、方向、范围的约束，是对企业系统整体演化跃迁的约束，更是通过约束实现系统整体演化和系统内部创新涨落的引导和框定，说的简单一点就是对整体发展方向的约束，不管是系统整体还是系统部分。在集团战略层面分析，就是集团整体战略首先是对集团发展方向和轨迹的约束，其次总部战略管理、控制、反馈、调节，系统内外部的演化调节和动作，同时集团战略通过总部的战略管理，实现对子产业板块的约束功能，不仅决定子产业板块战略演化的趋势、范式和范围，也能调节控制子产业板块战略演化的节奏和步骤，还可以通过系统战略的整体约束，防控子产业板块过度偏离的战略风险，比如过度扩张、过度举债、过度投融资等等。系统演化战略的约束作用，还会通过基因战略、协同战略、创新战略三大核心战略，从上到下的统一布局是先更近一步的约束，会渗透到业务环节和人员管理的关键步骤。系统演化战略500问147：组织的本质就是秩序，这是演化战略的动因？组织系统的本质就是秩序，看上去比较难理解，所谓秩序就是动力机制，就是围绕一个目的而开展的协作与合作，企业组织围绕权力和利益建立的商业秩序，目的是实现商业价值，实现市场价值，秩序是组织系统运作的根本原因，也是根本驱动，所以战略是为了什么，战略是为了找到建立这个秩序的原因，战略本身既是原因也是秩序，所以秩序是围绕战略建立的，围绕战略建立的秩序才能帮助我们实现战略，企业组织系统的战略一定不是静止的或者固化的，因为外部市场和环境的秩序在变化，如果企业的秩序跟不上这个变化的话，企业的秩序就失去了存在的根本，所以企业需要建立战略，来实现对外部环境的适应，甚至是对外部环境的影响和引领，环境是变的，战略也是变的，战略变化的模式就是演化，通过组织系统不断进行的战略演化，实现组织不断跃迁的战略目的。在梳理一下，组织的本质是秩序，组织要想存活获得外部环境的物质能量信息交换，就必须适应甚至引领外部环境的秩序，为了适应和引领这种不断变化的外部秩序，我们需要为组织建立系统演化的秩序动因，这就是演化战略的逻辑动因。系统演化战略500问148：怎么激活企业系统的层次关系？怎么激活企业系统的层次关系，首先是战略维度的激活，传统意义上，我们先是进行战略宣贯，让基层层面、总部层面、子公司层面的管理层拉平战略认知，达成战略共识，然后依靠战略绩效和计划运营体系来分解落实战略，再开展全面的战略跟踪管理工作，这是面上的激活，真正的激活要有三个核心维度，第一个是授权体系的激活，也就是权力体系的再次分配，并建立能上能下的授权机制，权力是调动资源和实施组织管理运营的主导因素，授权体系的激活是第一步；第二个是激励体系的激活，这个直接和个人的利益挂钩，也是最关键的，激励体系要单独形成一个体系来做，这个体系包括：高管激励、股权激励、团队激励、个人激励几个部分，同时和战略绩效、个人绩效挂钩，实现利益的可上可下；第三个是人才梯队的激活，也就是组织团队和个人的激活，这个往大了说需要建立内部市场机制，专业化市场化运作，往小了说要做好企业文化、组织文化、人才管理方面的工作，激活组织个体，激活组织团队。这三条就是从上到下实现企业系统层次关系之间的联动、流动、循环、高效。系统演化战略500问149：为什么市场领先战略的垄断性更强了？如果说过去的市场领先战略只是细分市场的占有率优势的话，现在的市场领先战略已经展示出全面竞争优势，不管是在市场占有，还是产品开发迭代，全场景渠道控制，还是价格变化决定方面，都能体现出优势，而且在品类之间，甚至不同品类之间，很容易复制优势，很容易把竞争优势复制进去，这个时代的市场领先战略只适用于头部企业，过去我们以为细分市场是有市场领先战略的机会的，现在的细分市场的竞争度也趋于饱和，再加上巨头的渗透和无孔不入，企业想突围很难，更别说市场领先了。那么这个市场领先就是垄断的光景之下，对于普通企业市场领先战略还有实施的空间吗？有肯定是有，但是要转变策略，过去市场领先主要打的是市场和渠道端，这个一般企业肯定打不过巨头，那么就只能反过头来，从技术、品质、创新、设计、体验、个性化、服务等方面入手，走细分市场的精品化和个性化路线，只能这么干，尤其是渠道、流量、市场基本上在各大平台上，你想出口突围一家独大基本上没有可能，只能做专而精、深而精的事情，这个也包括品牌和传播，只能老老实实依靠自己的产品和服务来滚动，来主动渗透市场、挖掘需求，似乎是别无选择的，所以为什么大家都去研究颠覆性创新，也是有一定道理，但是如果不能把自己原有的产品和服务做好，去搞颠覆更是不可能的。系统演化战略500问150：战略思维的陷阱、盲区和妄想？如果你常和不同行业的创业者或者创始人聊天，就知道不同领域不同行业的人思维差距有多大，既能看到对行业本质洞察，有能看到不同行业的偏差，还能看到不同阶段不同功力者的天差万别，战略思维不是一天两天可以达到的，需要持续的专业、经验和视野积累，战略思维能力是需要很深的功力，只有理论根基不行，只有市场经验也不行，需要执行合一需要厚积薄发，才能高屋建瓴、落地有声、价值明确，我说几个常见的战略思维陷阱供大家参考学习，第一个是行业限制带来的陷阱，所谓隔行如隔山，我们既要尊重不同行业的规律规则，同时还能跳出行业，思维破解，去看看跨界创新、周边领域的创新做法，这是非常重要的，所谓的多学科思维在战略层面还要有多行业、跨行业思维，这个很重要；第二个是模式陷阱，很多人沉溺于商业模式创新，整天想着通过颠覆模式来玩空手套、白手套，动不动就整合多少资源的思想，这个基本上落不到产品和服务层面；第三个是资本陷阱，就是整体想着玩一把资本，不管是周期套利还是行业套利，就想着通过资本套利，最后公司的业务搞不好，还被资本啄了眼得不偿失；第四是管理陷阱，业务干不好没有增长，就业务是内部管理出了问题，获取想借助引进一个什么股权激励、绩效考核、城市合伙人之类的管理体系和机制来解决，这个有点痴人说梦了；当然还有很多思维的盲区，比如对战略管理的思维盲区，对行业竞争的思维盲区，对产品服务市场需求的思维盲区等等。不干事思维陷阱还是盲区都是影响战略设计和布局的思维桎楛，都需要打破避免，战略是最严谨的科学，只需要遵循战略科学方法论和客观规律，就不会出现底层逻辑风险。
技术阶层崛起，用创新战略强化竞争掌控商权，这是企业竞争战略的本质
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