系统演化战略问答录171-175：战略思考规律，战略分解的障碍、方法和逻辑

系统演化战略500问171：做好战略思考要遵循的十大规律和逻辑？

企业做战略思考必须遵循的十大规律和逻辑，我把它划分成上五路和下五路，其中上五路主要是指时空、系统、哲学、经济、基因，下五路是环境、企业、协同、创新、跃迁，当然还有更低层次的市场、产品、服务、运营、品牌，这里主要简述上五路和下五路十大规律逻辑，第一是时空性，一定要放到更广的空间和更长的时间维度去思考企业发展的终极状态，去思考企业建立伟大组织的终极使命，这是非常重要的，只有对终极使命愿景有所反思、有所醒悟、有所洞察，才能反过头来思考企业要做什么，要成为什么样的企业；第二是系统，从系统的角度思考企业的演化和跃迁会走向哪里，企业的演化和跃迁面临什么困难，企业外部更广大的系统是什么状态，企业内部系统的结构和功能怎么运作；第三是哲学，从发展哲学的角度思考企业的商业本质和组织本质，如何实现可持续的发展，如何实现可持续的进化，如何实现可持续的竞争优势；第四是经济，用经济学的思维从宏观大势到中观商业，再到微观策略，思考企业作为经济体的社会价值和生态位，企业如何实现经济价值，如何跟随社会脉搏；第五是基因，就是设计企业的发展基因，让企业按照基因的功能逻辑，不断进化、定向设计。第六是环境，一定要把企业系统内外部环境分析透，找到真正的价值洼地和发展机遇；第七是企业自身的弊病、痛点、缺陷和盲区，对自己洞察到本质层面；第八是协同，协同对于集团企业尤其重要，协同价值是集团存在的依据和根本；第九是创新，创新是驱动组织系统不断演化的根本动力；第十是跃迁，一定思考企业系统前后跃迁的逻辑和步骤，如何不断跃迁到更高的系统层次。这十大规律逻辑不能说独步江湖，也足可以把握企业发展的本质规律，大幅度提升战略思考的认知深度广度和高度。

系统演化战略500问172：战略分解的前提是整体观和演化观的深入人心？

战略分解必须先有整体观然后再有演化观，很多企业做好战略之后，直接就分解成业务指标，然后下达给业务和职能部门就不管了，这种命令式强推，不仅分解不了战略，而且会适得其反，业务和职能部门没有任何积极性和主动性。战略分解必须先有整体观，整体观的目的就是上下一心、众志成城，没有这个效果战略根本分解不下去，更实施不下去，很多人不信，整体观就是拉平所有人的战略认知，让大家都能理解战略、认可战略、认同战略，以整体战略作为奋斗的目标，还可以把企业战略目标和个人战略目标联系起来，战略作为企业的最高纲领要深入人心，这是非常重要的，只要大家对战略的认知和动力都在同一条起跑线上的时候，才能真正实现战略的分解，才能真正找到自己业务和职能在战略中的位置，这个很重要，要比你主动去推行战略，强制命令去推行战略容易的多，也有效的多。第二个是演化观，什么是演化观，简单理解就是发展观和竞争观，企业战略不是固定，而是不断演进演化的，是一年一个目标不断前进的，不是谁给一个数字就能搞清楚的，或者谁的强制命令就能推行的，必须让企业内部成员明白战略非一日之功，战略的实施和战略目标的实现需要上下一心、众志成城、持续奋斗，这样才能真正开始做战略分解，所谓的业务和职能的战略定位和角色的分解，业务板块和职能板块业绩指标的分解，业务和职能板块战略实施和运营计划的落实分解等等，剩下的是方法论层面的东西，要容易的多，关键是整体观和演化观的深入人心。

系统演化战略500问173：组织变革要服从企业战略更要系统演化？

组织变革要服从企业战略更要系统演化，为什么有不少人认为战略要服从组织变革，因为组织是第一位的，组织里的人是第二位的，战略是为了实现组织的目标。这里面有一个明显的逻辑陷阱，战略是为了实现组织的目标，那么组织的目标和战略是什么关系？战略如果不包括组织的目标，那还是战略吗？所以这是第一个逻辑陷阱；第二来看很多企业在实操过程中一定是要把组织和人才筹备到位，才会开始战略，这是没问题的，但是这里面最关键的是组织和人才的筹备是为了什么，另外就是筹备的依据和思路来自哪里？这两个问题要搞清楚，组织的变化是了实施和布局战略，如果组织变革对战略没有作用的话，那么组织变革就是毫无意义的。那么可见组织变革是要服从战略的，组织变革是为了战略的实施和落地。另外一个问题就是组织变革不是一下子就搞完全或者一蹴而就的，组织要伴随着战略实施的动态要求、演化要求做调整和变革，这是个动态的过程，是个演化的过程，这也是符合事物发展的普遍规律的，比如最典型的海尔的人单合一、腾讯的网络组织、阿里的中心化组织，都是伴随着战略的系统演化过程而不断调整，这里面包括了业务和职能的战略重组，包括了团队和认定的新陈代谢，最终的目标只是一个，那就是为了实现企业战略。

系统演化战略500问174：企业战略分解的四步法演化逻辑？

关于战略分解的方法和逻辑，我从企业战略实施层面，提出一个演化分解四步法，这个方法绝对算是提分别是：倒推预演法、目标分解法、战略地图法、查漏补缺法；所谓倒推法，主要是集团层面核心领导层要做的事情，针对集团整体战略，倒推预演未来3-5年的关键战略节点或者是关键战略目标，集团或者企业整体要达成的战略里程碑，也就找到大的战略节点，这是最重要的，就是先把整体战略分解成几个大节点；所谓目标分解法，就是把大的年度运营节点，按照组织绩效的逻辑，分解到各个业务和职能子单位，也就是为子公司或者业务子单元定大目标；其次是战略地图法，就是用平衡积分卡，从财务、客户、内部运营、学习成长四个维度，把业务和职能子单元的组织绩效分解到业务小组、工作小组、部门级层面，这就达成了把整体战略分解到业务和部门层面，也就落实到了实际业务和职能第一线，这里面还有个人绩效的问题，需要所属部门和人力资源共同制定。最后一个是查漏补缺法，主要是针对企业系统整体运营，或者业务和职能单元的个性化属性，再做设计、分解和拆分，确保不同业务和职能的完备和个性化。这个战略分解逻辑算式最严丝合缝最体系化的了，很多咨询公司只给一个战略地图、战略解码或者平衡积分卡，往往是从年度计划开始做，这就是忘了整体战略的纲领性和系统演化特征。

系统演化战略500问175：战略分解要考虑的内部权力、利益和文化障碍？

战略分解往往会遇到各种扯皮争斗、内部纠纷以及各种障碍，这是很常见的现象，最后战略分解出来的组织目标和组织绩效，往往是各种扯皮之后的和最初设想的目标千差万别的结果，有的甚至偏离到了离谱的地步，尤其是总部战略管理能力比较弱的时候，定出来的指标和目标基本上都不具有激励和绩效管理的作用，有的表面看是增长，其实和组织的实际努力和工作绩效没有关系，基本上是低于行业平均指标的，这个指标的设计基本上是面子工程、浮于表面，甚至是弄虚作假、蒙混过关，很少有业务和职能子单元自己做一个更加科学、专业的符合实际的业绩指标。这里面无非就是权力、利益和文化的障碍，这是最主要的，权力障碍是第一位，很多时候指标的设计和下达完全看总部对下属子单元的管控能力，也要看子单元负责人在集团层面的权力影响力，一般这种既是子集团老总，又是集团总部副总的，都是实权派也是”军机大臣+封疆大吏”，这种子集团的指标肯定是由他说了算的，总部基本上就是过个形式，所以不鼓励这样的权力设计，第二个是利益关系，这里面业绩指标和子单元管理层的个人利益深度挂钩，所以难免会设计到扯皮和争斗，这个时候就需要科学和专业的权力设计以及指标设计，专业化是必不可少的；第三是文化障碍，文化障碍千差万别，民企和国企更是两码事儿，对于民企来说，市场化、专业化应该来说是基因层面的优势，但是往往欠缺的就是市场化和专业化，基本上是关系和拍脑门，这就比较难搞，这种情况下战略分解就是走个过场而已。