目标管理法

41. 最快使一个人提升的管理技巧：目标管理法

一个管理人(Manager)的职责，是使到下属能够充分地发挥他们的能力、对公司做出最大的贡献。可是，现实情况与这个理想，在很多的企业里，有很大的距离。工作环境的因素固然重要，例如企业文化、经营制度等，而管理模式。即是管理人与下属之间的互动机制，是直接和重要的决定因素。

下属人员的成功，决定了他们的管理人的成功。所以，怎样能使每一个下属进步、并且保持不断地有进步，是管理人最重要的责任。

在上级要下属进步这件事情上，传统的管理模式，往往上级在事前假设下属已经懂得怎样去做到满意的进步。而当结果不够满意的时候，两人之间的关系会出现倒迟：心中不满，轻微的就让这份不满留在心里，当累积到达一个份量时，便出现指责、埋怨、反感、抗拒、排斥、退缩等；若没有解决，会造成对抗、争吵、甚至斗争了。这样，对他们两个、对公司、都只有坏处，没有好处。今天的企业里，就有很多以下的现象：上级认为下属蠢、懒、不听教、逃避；下属认为上级不体谅、不支持、不明白事理、过份要求．两人的对话，都被对方看作是负
面的指责或抗辩。两人的关系因此起来越坏了，也就更难发挥“管理”的作用了。

管理一个下属，是有办法做得更开心、轻松、同时效果更好的。“目标管理法”便是一个这方面的技巧。

“目标管理法”帮助上级以最少的时间做出最大的激励下属提升效果，而且过程愉快，关系得以保持良好。此外，“目标管理法”还有以下的优点：

1．使到受启导的下属（受导者）明白提升自己，在那里着力最快见效。因而他能更有效率地运用时间去做出提升。

2．促成两人之间有良好有效的沟通和关系。

3．上级(启导者)往日的批评和跟进，都成为下属正面的支持和关心。

4．提供一个公平、正面和可量度的机制去显现一群员工之间的表现高低。

5．传统上很多管理人员害怕与员工讨论他们的表现评估结果。这个技巧删除了争论冲突的可能，同时促使这类的讨论产生最佳的效果。

推行“目标管理法”所需要的条件：

1．企业有清晰和确实的文化。若一间企业有太多的空谈口号，“目标管理法”会只不过是另一次的表面工夫。这样的企业需要先去建立良好的企业文化，才实行其他的技巧。

2．管理人员的确认为下属成功他们才能成功。若管理人员认为下属表现不好，不是管理人员的责任，推行“目标管理法”不会有效果。(“下属做得好不好”是不是管理人员的责任，是企业文化的一个重要部分。)

3．在目标限期到达时检讨完成程度和计算得分、必须要严格遵守定下目标的标准。这当然是启导者的责任。（企业文化最首要的原则之一便是“言出必行、言出必准”。这点做不到，什么也不会做得以。）

启导者成功做好“目标管理法”所需要的能力：

1．与受导者之间有和谐气氛。

2．清楚明白企业的“身份”及“信念系统”。（请参看我的 NLP 书或讲义）

3．相信能够做出三赢的效果。（三赢：我好、你好、世界好）

4. 掌握“EQ 型处理他人情绪”的技巧。（参看《亲子关系全面技巧》一书）

推行“目标管理法”的步骤：

除非是整个企业一起推行，否则，谁（下属）需要提升，他的上级都可以随时与他坐下谈谈，展开『目标管理法”第一步。

我不建议企业在没有使用『目标管理法”的经验之前，便全面实行这个技巧。

最好是选择一些有领导能力、支持新事物、对人的技巧好的管理人员，让他们挑选性地对下属试用过这个技巧，检讨其中出现的困难和变化。待他们有了把握，才由他们组织一个小组去监督全面实行的工作。

以下是推行“目标管理法”的步骤：

1．上级与下属坐下，进行一次讨论。讨论的目的是帮助下属做到提升，所用的工具是“目标管理控制表”。

2．按照下面（第 3 点）的解释完成第一部分(确定)程序：

2.1 订立“目标” - 受导者最需要提升的地方。3 至 6 个。

2.2 订立“目标日期” - 最理想是 1 至 3 个月。

2.3 订立“达到目标的量化证明”- 使到可以“说得出、做得到”

2.4 订立“比重”的百份比 - 当所有的目标已经写下时，凭每一个目标的重要／急逼性定出其百份比。总数应是 100％。

2.5 询问受导者计划怎样去达到目标。

2.6 询问受导者: 上级或启导者怎样做能对受导有帮助。

2.7 订立“中途检讨日期”及检讨模式(例如时、地、见面或用电话等)

3．在“目标日期”的讨论里，按照下面（第 3 点）的解释完成第二部分（评估）程序：

3.l 逐个目标做检讨，按“达到目标的量化证明”的标准，凭实际完成程度去决定分数。

3.2 计算得分 — 用“比重”乘以“完成”，再乘以 1／100。得分的总数就是受导者在这次的提升努力的结果。

3.3 讨论过程、把意见或感想写下、签名，以证明过程完全没有强迫或者虚伪的成份。

3.4 讨论今后的计划，准备下一次(即是用一张新的“目标管理制表”做第一部分(确定)程序。

4．“目标管理控制表”的内容解释：

目标 — 受导者最需要提升的地方，不应少于三个，也不应多于六个。

达到目标的量化证明 — 有些什么实质的证明(可明见到、听到的事物)目标已经达到了？这是保证这个技巧成功的最重要元素之一，必须认真地做好。例如：“改善与同僚的关系”可以用“每月至少有两次两人共进午餐，并且愉快谈笑”。

比重 — 某些目标比其他的目标更重要，这项使到受导者懂得将有限的时间放在最重要的事情上。

日期 — “启导日期”：就是两人坐下讨论、填写“目标管理控制表”的日期。

— “目标日期”：议定时间完结、两人坐下做检讨的日期。第一次做最好不少过一个月、不多过三个月。

— “中途检讨日期”：“启导日期”与“目标日期”之间的预定日子，让两人检讨进展的情况。

双方签名 — 两人讨论完结时，签名证明内容是两人都同意属实和接受的。

若受导者不同意，不应被迫签名，亦不应此而受到惩罚。

两条须回答“是”或“否”的问题（1.启导者已聆听了受导者解说做到目标的计划。2.启导者已询问受导者需要启导者怎样的协助以达到目标，并且答应提供(可提供的)、或解释不能的原因。）— 这是确保两人在这件事里发挥“战友”的关系。

(以下是在目标日期做表现评估时才用)

完成 — 逐个目标做检讨，按“达到目标的量化证明”的标准，凭实际完成程度去决定分数。分数的基础是 100 分为满分，现在完成了的有多少？

得分 — 是用“比重”乘以“完成”，再乘以 1／100。得分的总数就是受导者在这次的提升努力中的结果。

评估后意见 — 这一栏双方都要填写和签名，以保证评估结果公平，和双方都同意。

5．不一定要上级和下属进行这次讨论。在企业文化容许、上级同意的情况下，一个适当的人力资源部的管理级人员可以代替上级，去做这个“启导者”的工作。其他管理人员，尤其是上级的上级，或者身份比“受导者”低的人。不应做“启导者”。

6. 最好的情况是“目标管理控制表”里的每一项，都是由两个人共同商讨和同意的。越是这样、效果会越好。启导者可以坚持的项目：时间、比重。

必须有两人都同意的项目：目标、达到目标的量化证明。

7．“目标管理控制表”的两人程序：确定和评估，都应该有启导者和受导者两人的名。每个程序完成后，两人应各有一份，亦应有副本送去人力资源部、更高级的直属管理人员、及或专门负责推行“目标管理法”、由高层管理人员组成的小组成员。

标准是：低级人员不能看到高级人员的“目标管理控制表”。

虚拟目标：

1．做决定 — 应否关闭台湾的分公司。

2．在三间商店内安装警报系统。

3．在市内举办三次产品推介会。

4．完成成都、武汉、和南京三个分公司的“顾客服务新指引”培训。

5．提高所负责的五间店铺的营业额。

6．提高部门的十二位员工之间的协调性。

7．改善与上级的关系。

8．提升零售人员的英语水平。

9．处理三个两年以来都被评为<不及格>的业务员。

10．改善自己的脾气。

11．改革运输部．减低因迟送货而引起顾客投诉。

12．成立直销部。