任何问题其实都有表象性和根源性,前面说的“救火队员”就是看到表象性后立刻行动不再去思考问题的根源到底是什么,如何能解决根源性问题让它不再发生。当然,找出根源性问题本身就很难、很复杂,如果再思考解决办法而且还要提供给领导2-3个解决办法,大部分人就打退堂鼓了。
“凭什么呀,我每个月赚点卖白菜的钱,却要操着卖白粉的心。”;
“我领导一个月3W是白吃饭呀,要我3K的替他干活?”;
“拿多少钱,干多少活,多了别找我,仁至义尽。”
我第一份工作是在台企,当时我的台籍领导跟我说:“领导有三种,神仙、老虎、狗。”我不明就里,领导继续解释:“神仙就是培养出了有能力的下属,自己不用亲力亲为;老虎就是每天罚罚罚、骂骂骂,监督下属好好干活;狗就是自己累死把活干了。”就在我似懂非懂的时候,我的领导做神仙去了。将近20年前,我的月薪是1.5K,我的台籍空降领导是2W。当时,我也各种心里不平衡,甚至工作中把自己累哭了或者协调不顺畅委屈的哭了。在那一段时间里,我把工作中的眼泪都流尽了。甚至,在去年和之前的老同事聊天,他们还笑我是“小哭包”。但,在“神仙”领导的放手下那几年我的成长是肉眼可见的,后来我也才有机会进入世界500强公司。
(1)通过表象看本质
遇到问题别慌,也别为了表现而立刻行动。磨刀不误砍柴工,解决问题一定不是解决表象。
我在做薪酬绩效经理的时候,要做人力成本分析。当时,正值集团快速扩张期,各地分公司如雨后春笋般拔地而起。各分公司之间的人员就需要支援,按照规则支援人员的人力成本由受支援方承担。所以,在成本分析的时候各种导表格成为日常。
在某个月分析时,我发现某地分公司的人工成本异常漂亮。如果只看表象,这个公司的HR负责人应该被表扬,在会上可以树立典型。但,事实却是这家分公司的人工成本糟透了。将他们前几个月的数据对比后,明显发现数据有问题。我邮件给分公司HR负责人,她回复说:“因为工作失误,只把支援人员的成本划分给了被支援公司,但人数部分忘记减掉了。”结果出现了,员工数400多人,人力成本却是300多人的。
(2)用色彩区分重要程度
我们日常的工作汇报一般不采用PPT,于是很多人就忽略了电子版整理。其实,电子版整理工作是一个特别好的习惯,当然如果能打印出来也许还会有新的发现。
就算是日常工作汇报也很少只说一件事情,这就要考验我们对事情重要、紧急程度的排序。想到哪里说哪里,是跟居委会大妈聊天的方式不适用于职场汇报。因此,你要把需要汇报的事项通过电子版整理出来,并且用不同色彩标注重要、紧急程度。确认后,进行排序。为什么一定要用色彩呢?因为更直观、清晰。
我有一个下属来北京开会,因为平时见面机会不多,所以吃饭时间也会聊些工作内容。聊完后,第二天她回到驻地又发了一封邮件给我,是一件大区比较紧急但不重要的事情。我们大家应该知道,见面说事情和邮件沟通事情其实差异很大,特别是不能经常见面汇报工作的情况下,如果能够一次性将工作说完,特别是重要紧急的内容会比第二天补一封邮件效果更好。
(3)优先解决领导关注的问题
每个职场人身上都有很多猴子,你的领导也有,他的上级领导也许也在等他就某个问题的回复。这时候,能够帮助他解决问题的下属就是他需要的下属。
一直能很可靠地帮助他解决问题的下属就是他背后的那个人。很多人感觉在职场中“管理”自己的领导不可能,那是你还没有成为他背后的人。其实,领导与下属也是等价交换的关系,如果你没有可以和领导交换的价值自然他不会被你“管理”。当然,有些下属有价值但不屑与领导交换也不会成为他背后的人,反而会被他忌惮。
某次,集团安排了人力副总裁在高层会议上进行人力成本预算、分析报告。虽然,预算、分析我们每年都做,但有些分公司提报的真是“惨不忍睹”。虽然,当时我的工作内容已经安排很满。但我还是找了个时间跟副总裁汇报说:“考虑到某些分公司HR对预算和分析工作还不能很好掌握,我想做一次预算答辩会。就是让各分公司对自己提交的预算、分析进行答辩,同时也可以直接指出他们的问题帮助他们提高。您有时间可以参加吗?如果您参加分公司的HR一定会大受鼓舞、更有干劲。”
后来,副总裁参加了整场答辩会从一线HR那里对人力预算、分析有了更清晰的了解。也提出了一些他的个人问题,并且在会上都得到了解决。后面,人力副总裁没有跟我提过高层会议的事情,不过从他的情绪上看应该是很平稳的。