西贝餐饮（以下简称“西贝”）的创始人贾国龙曾说过：“员工第一，顾客第二，领导第三。”可以看出，西贝对员工的重视程度很高。西贝实行的是创业合伙人制，每家门店分部占40%的股份，作为总部绝对大股东的贾国龙夫妇公开承诺带头向下分利，每年拿出自己50%以上的分红用来发奖金。此外，贾国龙还给分部老板、总部高管立下规矩，年收入超出1000万元的部分，要拿出其中的50%，用来激励自己团队里的各级奋斗者。这其实也是往下分利，让头部的大股东少得一些，让底下的员工多得一些。
所以，西贝的“合伙人计划”=创业分部+赛场制，总共分成了15个创业分部，有的分部年营业额甚至超过了10亿元。
创业分部：以每个分部的总经理为核心创建，甚至分部的名称也以他们的名字命名。西贝的每一个创业团队都属于合伙人，拥有分红权。
赛场制：为了鼓励内部竞争，西贝总部会对创业分部每年发放“经营牌照”，通过利润、顾客评价等指标的考核进行“全国大排名”。西贝总店会收回那些排名靠后团队的经营牌照，之后再发放给新成立的创业分部，以此来把控门店扩张的速度和品质。
具体来讲，在创业团队的店里，总部占60%的股份，创业团队占40%的股份，但并不是每个团队都有资格开店。另外，创业团队还要按季度进行比赛并排名，具体分为A+、A、B、C四个等级，获得四个A才能换一张牌照，一个A+相当于两个A。每年西贝都会组织一个考核团队，深入到门店中进行多种标准的考核。考核过后，西贝会将所有的门店进行排名。对于排在后30%的管理团队会被西贝收回经营牌照以及相应的股份。但并不是说这些排后的团队从此就“下岗”，而是西贝会将这个团队打散，把人员重新分配到其他的团队中去，获得新的股权。
西贝这种把牌照制和创业制相结合的机制设计，是典型的利用机制驱动组织发展的形式。虽然西贝的激励规则比较简单，但是呈现出的效果特别好，值得中小企业学习和借鉴。
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